决不能让国有资产流失
原商丘地区肉联厂始建于1957年，在计划经济时代曾一度辉煌，是河南省四大肉联企业之一。改革开放以来肉食市场放开，个体户千百刀代替了国营的一把刀，大型屠宰及肉食生产企业没有了过去的利润，加上企业没有跟上改革的步伐，内部机制老化，经营混乱。日屠宰3000头生猪的现代化生产线、1.5万吨的冷库和50％的厂房闲置，600多名退休工人和2300多名在岗工人要吃饭，众多的讨账客户，银行无法贷款，外商无法合作，全面改制无法进行。
面对现状，路子有两条：一是按照《破产法》申请破产；二是走改革之路，使企业起死回生。当时肉联厂完全符合破产条件，破产之后卸掉了债务包袱，可以对有价值的资产重新组合，轻装上阵重新组织经营，有不少同志主张走这条路。但是福源集团新领导班子看到的是破产之后，庞大的国有生产资料大大贬值，退休工人将失去依靠，职工大量下岗。他们由衷地感到破产破掉的是企业信誉，破掉的是国有资产，破掉的是工人的利益。他们认为，不能让国有资产流失，不应该走破产之路，而应认真研究分析盘活存量资产，走企业起死回生、再图发展之路。
闲置是资产最大流失
在采访中，福源集团董事长林振衡反复向记者强调：“闲置是资产最大流失，闲置就是浪费，闲置就是犯罪。”
闲置的冷库，仅维护空库的费用每月就达8万元。由于资金、市场等各种因素制约，如何处理闲置的价值3000多万元大型屠宰生产线，无疑是福源集团首先要处理的一个棘手问题。1994年，山东金锣公司愿意年出租金200万元租赁经营，但内部一班人通过折旧等计算费用认为租价太低不能出租，租赁是国有资产流失。到底是闲置是国有资产流失还是租赁是国有资产流失这个看似简单的算术题却难倒了很多人。闲置不能带来任何效益，还必须有人看管、花钱维护，租赁不仅能使资产动起来，而且还有一笔可观的收入。经过争论，他们认为，在企业实力不足的情况下，走资本扩张的老路子是行不通的，必须借力扩大发展，把企业进行经济活动中有形的与无形的、内部的与外部的各种生产要素进行创造性地组合对接，使现有资产发挥最大效值，从而实现国有资产保值、增值、企业快速发展。结果，山东金锣公司的租赁既盘活了资产，又带动了冻储、能源、运输等相关产业，福源集团在改革中掘到了第一桶金。
10年后的2003年，一直想把药业做大做强的福源集团了解到商丘双基药业已停产多年，如果2004年年底再不进行GMP（药品生产质量管理规范）认证，其设备、药号将是烂铜碎铁和一堆废纸。积极向市委、市政府争取，当年8月12日，福源集团成功接管，其资产737万元无偿划转给福源。商丘双基药业是原商丘地区中药厂，拥有完整的制药设备和较强的技术力量，拥有64个药号和完整的剂型。福源集团接管后立即注入1000多万元资金，确保2004年年底前完成中药厂GMP认证。现在，一座现代化的药厂已具雏形。
思路决定出路
现在，在福源集团对“思路决定出路”、“一个好的思路可以搞活一个企业”的思路没有任何疑义。他们认为，只有把资产与新思想、新资本结合起来，才能充分发挥效益。
福源集团保健食品厂开发生产的“三便宝”是一个非常成熟的高科技、高附加值产品，但由于企业没有实力进行品牌文化包装和建立完善的营销网络，产品销售受到很大局限。1999年年初，内蒙古陆仁集团营销公司想把“三便宝”的全国销售权包下来，认为“三便宝”是一个适合现代人消费心理、极有生命力和市场前景的产品，只需有一个正确的市场定位，通过文化包装，很快就会炒红。消息一传出，福源集团内部产生了激烈争论，认为这样把大部分中间利润留给了经销商，许多人纷纷议论这是“卖国合同”。向来以机敏果敢著称的福源集团董事长林振衡果断拍板：坚决联合！他说，这是企业借力发展的大好机遇，这种开放式市场经营，将自己企业外延扩大，有形资产与无形资产、公有制与私有制对接，使福源集团一下子拥有了一个全国性营销网络、200多家经销商、2000多名销售人员，卖我们福源的产品，有什么不好？只要自己有钱赚，就不怕别人多赚钱！合作自1999年9月开始，巧借“陆仁”集团的优势，“三便宝”迅速走红，畅销全国除西藏、台湾之外的所有省、市、自治区。2001年以来，“三便宝”又远销东南亚、中东、非洲等地区，成为国内外的抢手货。
诚信是最大的资产
福源集团以诚信面世，产品讲质量，供事求信誉，主动上门做生意的客商逐渐增多。
1997年，金锣集团租赁生猪屠宰生产线合同到期，准备撤离。金锣的撤离无疑使福源集团失去了重大财源，怎样对待和处理？针对社会上存在的一些不良做法，有些地方和单位，招商引资时笑脸相迎，许诺多多，一旦成功，诸多刁难纷至沓来，弄得外商不是无可奈何，就是暗暗逃离。有的地方甚至“开门招商、关门打狗”。这些恶劣做法既害了合作者，又害了自己，结果是招商引资喊得满天响，而外商裹足不前，视为畏途，地方经济发展缓慢。金锣撤离时，一些别有用心的人鼓动那些目光短浅的工人欲扣留物资给以刁难，福源集团领导班子采取了强有力的措施，保护金锣安全顺利地撤离。实现了他们一贯倡导的“合则朋，分则友”的合作原则。金锣撤离后，他们邀请中国最大的肉食加工企业双汇集团前来租赁合作，此时双汇刚刚在外地搞租赁失败，心有余悸，但了解到福源集团诚信的经营作风后，打消了顾虑，欣然同福源合作，2001年合同到期双汇安全撤离。撤离4年的金锣集团在双汇走后立即又同福源签订了合作协议。故友二次握手意味深长。
福源的诚信做法赢来了业界深深信赖。除了金锣这个实力较大的合作者，还有其他5家租赁合作的民营企业。福源集团在合作中为他们提供了安稳的经营环境和服务，在他们效益越来越好、生意越做越大的情况下，福源始终如一信守合同，不提高租价，不附加任何条件。2001年他们自愿投入900多万元添置、改造设备，扩大生产规模，实现了双赢的局面。
当初，十房九空，蒿草没腰深，锈迹斑斑的大锁锁着久未开启的大门，国有固定资产大量闲置。经过多年的努力现在这些厂房设备得到了100％的有效利用，整个厂区生机勃勃、欣欣向荣。由原来的屠宰和简单的生物制药发展成为现在多元化的化学制药、中药、保健品、饲料添加剂、纯水、宰杀、冷储七大产业和上百种产品，年产值6.9亿元，利税1000多万元，净资产3000多万元，员工近2000人的集团企业。
专家点评
福源集团盘活资产，不断发展壮大的案例给我们许多思考和启示。主要有以下几点：
1.在国有企业改革发展中，要敢于打破传统的条条框框的束缚，不能墨守陈规。要按照市场经济规律的要求转变企业经营机制。只要是有利于国有资产保值、增值，有利于现有资产最大效能的发挥，有利于国有企业摆脱困境，经营形式可以多样化，要勇于探索，勇于实践，不断创新。
2.一个优秀的企业离不开优秀的企业家。企业家要有创造性和洞察力，要有经商智慧和统帅力，要善于捕捉发展机会。特别是在有关企业长期发展的重大战略问题上要统揽全局，高瞻远瞩，科学决策，要密切关注中国企业在发展中成功和失败的案例，善于总结经验教训。因为企业家是企业的中枢，他的素质及水平和企业发展息息相关。我们商丘诞生了几位杰出的企业家，为商丘市的经济建设和发展作出了重要贡献。但商丘经济的振兴和发展，需要大批的优秀企业家。我们要建立良好的有利于企业家成长的环境和机制，促使更多的企业家脱颖而出。
3.企业经营战略要明确。企业经营战略是企业行动的纲领，是企业经营活动成败的关键。如果一个企业的经营战略不明确，缺少长远规划和战略思考，没有发展的重点和层次，发展思路不清晰，分不清层次，那么，它在激烈的市场竞争中就会早早败下阵来。国有企业必须坚持有所为、有所不为的原则，把提高企业整体的核心竞争力作为重点，抓住机遇，实现跨越式发展。
4.抓住时机，进行战略性重组和资本扩张。重组和资本扩张，要着眼于产品结构的优化，资源配置的优化。要按照盘活存量资产、优化资源配置和促进企业发展的总体思路积极推进企业的并购改制，不断壮大企业的竞争力。努力建立一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，使之成为参与国内、国际竞争的“航空母舰”。
5.注重企业文化建设，树立良好的企业形象，要让每位职工都能认识到企业形象是巨大的无形资产，关系到企业的兴衰，在经营中，要牢固树立质量第一观念；要重合同、守信用、讲诚信；要善待合作伙伴，尊重竞争对象；要不断提高员工的文化素养和道德修养，努力倡导创业精神和奉献精神，使他们有蓬勃向上的精神状态。
中国商丘网（商丘师范学院经济政法系副主任、副教授 陈文强）
