李成杰认为，沃尔玛在华发展的最大挑战是人才，随着沃尔玛在中国的扩展，沃尔玛将需要更多的店面经理和管理人员
“在沃尔玛，
我们不突出个人。”面对记者的提问，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰(负责沃尔玛中国的公司事务、法律及行政工作)婉拒对个人领导风格做出回答。他说：“沃尔玛是低调的。但就在埋头为顾客做好服务的过程中，沃尔玛不知不觉间成为零售行业最大的企业。”
《财经时报》：今年3月，沃尔玛在《财富》推出的“全球最受赞赏的公司”中名列第一。但同时沃尔玛也时常受到媒体的批评，你如何看待这其中的反差？
李成杰：作为零售业领先的公司，一举一动受到注意是很正常的。对于中肯的批评，我们会认真倾听并力求改正。在商业活动中，顾客是最好的投票者，如果顾客对我们不满意，他们可以用脚来投票。目前在美国，每周到沃尔玛购物的顾客大约有1.4亿人。
关于有报道说沃尔玛压榨供应商，你可以从我们的年报看出，其实我们的利润是很低的，1美元只能赚3到4美分。一般来说，供应商的利润要比我们高，如果我们压榨供应商，就不可能有这样的结果。
《财经时报》：有消息说，沃尔玛在中国赚钱在采购，而不是开设新店，你怎么看？
李成杰：沃尔玛在中国的业务分两块，一是开设新店，一是为国外商场采购。无论哪种方式都是为了获得更好的发展。随着沃尔玛全球采购总部于2002年迁入深圳，我相信中国商品会在沃尔玛占据越来越重要的地位。对于一家店是亏损还是赢利，我们一般不公开讨论。但能够肯定的是，一家企业要是没有合理利润就不可能持续健康地发展。
《财经时报》：沃尔玛如何帮助中国中小供应商取得双赢局面？
李成杰：对中国中小供应商来说，与沃尔玛合作最大的利益是获得了全球的销售平台。即使小地方的供应商，通过沃尔玛的营销网络，产品能迅速扩展到全国。比如，昆明安顺达食品有限公司在2000年1月成为沃尔玛供应商前，还是一家仅有10多名雇员的“夫妻店”，而现在，这家供应熟食和鲜猪肉的企业，在沃尔玛年销售额超过1000万元，已拥有140多名员工，成为云南熟食加工企业的第一品牌。
此外，沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本、更合理安排生产及对产品进行改进。沃尔玛严守信用，付款结算及时、准确无误，这对于资金有限的中小供应商也很重要。
《财经时报》：沃尔玛在中国的发展的最大挑战是什么？
李成杰：最大的挑战是人才，而不是其他。在沃尔玛的每个分店中，一般除了店面经理外，其他员工都是当地员工。随着我们在中国的扩展，沃尔玛将需要更多的店面经理和管理人员。
《财经时报》：作为服务业公司的总裁，你认为哪些品质最为重要？
李成杰：从沃尔玛来说，首先看重的是诚信，包括遵守法律法规，对供应商付款准时精确，对员工进行各种各样培训，对顾客实施让利政策。
其次是具备服务意识。沃尔玛在深圳开设第一家分店前夕，大家都很忙。在沃尔玛工作了20多年的亚洲区总裁立即自己动手搬货，让员工很感动。这在沃尔玛不奇怪，为顾客服务是最重要的。
