不论采用哪种模式，今年在奶源建设方面，各路诸侯开始从原先的以扩张布点为主，转向在质量控制上做“文章”。
三元的“困惑”
北京城里的乳业老大———三元股份如今很担心的一件事情就是“落伍”。
“我们计划今年5月份在市场上推出奶片（即干吃奶），
现在已经上了这种产品的生产线了。”三元华东地区一位负责人透露。
早在多年前就有不少乳品企业生产并一直作为一种辅助产品的奶片，今年突然成了众多乳品企业尤其是一些乳业巨头眼里的“宠儿”——今年年初，光明在市场上推出奶片；伊利也是刚刚加入奶片这一行。随即，蒙牛开始发挥自己一贯的“市场作风”——将大把钞票砸进对其奶片的广告等市场推广里。
尽管业内人士认为，奶片的生存空间比较狭窄，因为该产品主要的消费群体是白领女性及儿童，且市场主要集中在大城市，但三元在上这个项目时，似乎没有太多的犹豫。
“没办法，就像常温奶（超高温牛奶）一样，当年三元认为常温奶没有保鲜奶有营养所以不重视，但是被蒙牛一推，整个市场都带上去了。万一奶片也是这样，我们不上不就倒霉了吗？”言语之间，这位负责人显得颇为无奈，“中国的市场很难预测。”
这种无奈，在某种程度上也是眼下三元心情的写照。
3月12日，三元股份的全资子公司———澳大利亚三元经贸有限公司（简称三元经贸）与澳大利亚凯莱乳业合作有限公司（简称凯莱公司）签订了《股份出售协议》，约定将三元经贸持有的澳大利亚三元凯莱乳业有限公司（简称三元凯莱）50％的股权，以261万澳元的价格转让给凯莱公司。
世事变换之快有些出人意料，就在一年前的3月25日，三元股份总经理郭维健还向公众宣布，中国乳业在海外创办的首家生产性合资企业——澳洲三元凯莱乳业股份有限公司于2003年4月1日正式开业。按照设想，这个总投资额为2700多万美元，合资经营期为20年的乳业生产基地，作为三元实施国际战略的重要举措，年加工鲜奶30万吨，主要产品为奶酪和各种配方奶粉。
但随后，由于汇率变化及国际市场变化，澳洲干旱、奶价上涨等原因，导致三元凯莱连续亏损，并且短期内很难实现扭亏为盈。三元不得不将其甩掉。
“该项转让对三元非但没有什么影响，还让他们丢下了一个大包袱———这本来就是个好大喜功的项目。”一位业内人士坦率地批评道，“事实上，现在三元有比这个更值得关注的问题。”
与当时众多新股上市后利润增长相反，去年9月上市的三元在今年1月突然预警：公司预计2003年全年扣除非经常性损益后的净利润，与2002年同期相比将下降50％以上。
种种迹象表明，2003年不仅让三元过得不太顺心，甚至是危机重重。
在北京，三元的龙头地位正面临挑战：2001－2002年，三元牛奶的北京市场占有率一直保持在70％左右，2003年则下降到了50％左右。而在上海，尽管2002年5月三元就收购了上海第二大乳品企业——上海全佳，一年半之后，三元董事会有关人员不得不承认：上海全佳仍然处于整合期，未能产生利润摆脱亏损。
“产品结构相对老化，没有比较好的市场战略是三元失利的重要原因。”这位业内人士分析，“比如保鲜奶一直是三元的‘王牌’和主要产品，但现在由于蒙牛等公司的常温奶抢占市场份额，加之愈演愈烈的价格战，三元在保鲜奶上的利润已经下降了不少。”
压力之下，三元现在开始打算往常温奶上转——问题是，就是与光明相比，三元在常温奶上也显得有些晚了。
“我们的重点肯定还是保鲜奶，但现在非常困惑的是，到底该怎么办。”三元有关负责人很坦率，“对于常温奶，我们眼下已经不是要不要投的问题，而是要不要大规模地投。”
但问题是，作为上市公司，由于担心亏损而戴上ST的帽子，三元现在并不敢拿出太多的钱来大规模打市场，特别是在北京的市场份额下降之后。
“保鲜”还是“常温”？
对此，三元现在的策略是“走一步看一步”。
比如华东市场，三元已经开始在杭州、温州等中小城市启动常温奶，但由于市场推广方面支持不大，目前三元常温奶在华东地区仅有几百万人民币的销量。
这离三元在华东常温奶市场的“三年计划”———销售超过1亿尚有极大的差距。
尽管如此，但眼下三元常温奶并没有进军华东市场的核心——上海——的打算。三元华东地区一位负责人算了笔帐，“进上海需要投的资金太大，先不说其它的，光是零售终端的进场费就高得吓人。
再说我们现在进去，也就是多一个品牌而已，所以我们先在上海周边地区做，虽然竞争也很激烈，但比上海好一些。”
而光明乳业在上海的老大地位，加上蒙牛的强劲势头，更让三元、伊利等公司有种“虎口拔牙”的感觉———据了解，伊利做得最好的常温奶———利乐砖，已经占领了包括浙江、广东、福建等不少南部城市的阵地，但在上海，至今似乎还没有什么“大动作”。“进来了也是拼，现在牛奶公司的利润已经很薄了，伊利也觉得上海的费用太高。”业内人士分析。
不过，蒙牛这个“异数”让光明在大本营感受到了越来越大的压力。
统计数字显示，去年蒙牛已占据了上海液态奶市场25％的份额，光明则由早些年的80％下降到了50％。蒙牛方面表示，今年蒙牛在上海的增长不能低于去年的增长速度———去年，蒙牛在上海比前年增长了2倍。
与此同时，蒙牛开始进入上海的酸奶市场——今年2月，蒙牛在北京工厂生产的酸奶在上海上市。“我们觉得上海的酸奶市场还是非常有机会的，竞争非常小，特别是优诺在去年年底的退出。”上海蒙牛乳业有限公司总经理江红显得很有信心。
前不久，伊利集团市场总监靳彪向媒体宣告：“根据AC尼尔森9月份的数据，伊利已坐上中国乳业头把交椅，提前两年实现了行业第一的目标。”
紧随其后，蒙牛集团市场总监孙先红也宣称：AC尼尔森9月份数据显示，蒙牛已从原先的乳品行业第四晋升为榜眼之位。他还表示：“就液态奶市场而言，蒙牛到年底将夺得霸主之位。”
光明新闻发言人则表示，除了竞争对手增多的原因，光明在上海市场份额的下降与光明的近年来的“全国战略”也有很大关系。“实际上，2003年光明的毛利润比2002年有2位数的增长。”
但无论如何，伊利、蒙牛的快速上升，常温奶可谓“功不可没”。
“今年乳业市场上一个非常大的热点，就是巴氏保鲜奶在下降，常温奶后来居上，大有超过保鲜奶的趋势。”三元有关负责人估算，目前市场上保鲜奶与常温奶的比例应该达到了五五开。
“但常温奶肯定是个过渡期。”福建长富乳业副董事长蔡永康认为，未来随着消费者越来越理性，会越来越追求营养新鲜，“从消费者的理解来说，喝新鲜的东西会成为主流，所以保鲜奶会成为一个趋势。”
帕玛拉特的一位管理层则有不同的看法：“保鲜奶在运输方面要求比较高，并且中国不少消费者对保鲜奶的口味并不太认可。”所以，目前中国市场还将以常温奶为主，“至少五年之内不会改变”。
蔡永康分析，常温奶在将来会逐步退出成熟的一级城市市场，但在二、三级市场，其生命力会很强，因为包括保鲜奶在内的冷链产品有个最致命的问题就是，在二、三类市场特别是广大的农村市场，它的销售和物流配送问题很难解决。“应该说，未来保鲜奶是以中心市场为主，但二、三类市场还是以超高温为主，但到达这个阶段短则5年，长则10年——因为，最起码得5年时间，中国乳业市场才能进入一个相对比较成熟的阶段。”
显然，伊利、蒙牛等也意识到了这一点：在北京，光明、伊利、蒙牛都投了保鲜奶生产线。
但种种迹象表明，在北京，恶性的价格战使保鲜奶这碗饭变得越来越不好吃。消息灵通人士透露，2001年开始在北京做保鲜奶的伊利，因为亏损，如今已经在内部宣布基本上不再推了。
“保鲜奶的生产和冷链要求是很高的，而且整个的配送系统要稳定。”光明乳业副总裁陆耀华强调，“此外，巴氏灭菌法对奶源要求非常高，奶源不是优质的话，质量就容易有问题。”
而现在中国乳业市场一个公开的秘密是，由于奶源不够，加之奶粉的成本相对低廉，50％左右的液态奶都是还原奶。
“所以，对光明、伊利等大公司来说，下一步的一个非常大的问题还是奶源的建设和拓展——这也是一个核心问题。”蔡永康强调，“特别是对蒙牛、伊利来说，在南方没有奶源是他们未来发展的瓶颈。
“我们现在奶源的质量控制上是全国最好的。”蔡永康这样评价自己，“应该说，我们是中国奶源建设的领导者，而目前中国的整个产业在奶源这一块非常落后，大部分都是从农户饲养这样的社会资源做起的。从奶源建设这个根本上来抓瓶颈，像长富这样做的还‘仅此一家’。”
蔡永康介绍，长富奶源建设模式的最关键优点在于，牛奶离开母体后，不再受到二次污染，而二次污染问题是目前国内最难做的也是最关键的一环。“我们现在采用基地模式和统一挤奶的方式，全部采用国际先进的设备，使牛奶从母体出来后，就处在封闭的状态下——包括管道、冷藏、运输一直到生产车间。”
事实上，至今已经有“非常多”的公司对长富的奶源表示“感兴趣”，包括国内的几大乳业品牌，都曾经想与长富谈“合作”。但蔡永康认为，目前国内几大乳业公司尚没有实力来和长富合作，因为长富在奶源建设和生产维护方面已经投入了将近11亿人民币，“他们拿不出这么大的一笔钱。”况且，“我们不会同他们合作，因为我们要做自己的品牌，在中国市场中占有一席之地，争取3年内能够排进中国乳业的前10位。”
问题在于，采用“后发模式（先奶源后市场）”的长富能否在市场上如愿以偿：去年，长富的销售业绩是3.77亿人民币，离在全国乳品行业中有“话语权”尚有较大的差距。
不少业内人士对长富模式感到担忧：采取这种模式，投资风险大，如果企业抢夺市场的能力足够强，则可以后来居上，反之，不仅拿不到市场份额，甚至可能引发资金链条的崩盘。
“目前长富的市场发展没有达到它的预期目标，相信长富未来很有可能把他的基地租出去。”一家乳品企业的管理层如是评价。
对此，蔡永康显得很有信心：“长富现在的问题是品牌建设很弱，所以我们下一步的重点就是品牌建设和市场推进。”———事实上，仅去年1－10月，长富就花掉了9200万元广告。
但也有业内人士提出不同的意见：“中央台一打广告就能卖的时代已经过去了。现在要做乳业，真正靠的是企业的核心竞争力，包括财力、质量、管理、市场运作能力、网络渠道的拓展等。”
“我们认为还是市场最重要，应该用市场来带动奶源的发展。”陆耀华认为，长富的模式固然很好，但其缺陷是，投资了以后必须要市场给回报。
一直以市场为先带动奶源发展的光明，每年都有一个五年发展战略研讨会，并制定三年的发展计划，计划定下来之后再进行市场开拓，然后才是根据市场的开拓计划支配奶源。
“王佳芬总裁有一句话，牛是会走的，所以主要是市场，市场能消化包括比较高价奶源的能力。”
1995年走出上海市场的光明，从1997年起，在内蒙古和黑龙江等地建立奶源基地，并建立机械化的奶站集中挤奶、收奶以杜绝污染。至今，光明已经在黑龙江和内蒙古投资约1.2亿人民币，建立了200个奶站。
“目前光明已在全国17个省建立了21个奶源区，各个奶源基地的质量标准化建设业已经完成，区域布点已经差不多了。”陆耀华宣布，“今年或者明年可以说是光明奶源建设的一个‘分水岭’。也就是说，布点速度会放慢，下一步光明在奶源建设上的重点是产量和质量问题，比如对牛的品种的改良。”
去年5月，注册资本1个亿的上海光明荷斯坦牧业有限公司在上海成立，这个目前总资产为2亿元的服务公司，主要就是为了控制光明的奶源，“我们把奶牛的服务业作为一个产业来做，比如对奶牛育种的改良，对饲料添加剂和牧场设备的配置等”。兼任荷斯坦总经理的陆耀华道，“希望这块业务能与光明同步发展，每年有30％－40％的提升。”
不论采用哪种模式，今年在奶源建设方面，各路诸侯开始从原先的以扩张布点为主，转向在质量控制上做“文章”。
而蔡永康分析，由于国内不少乳品企业都在去年基本上完成了对加工能力的扩张，产能的迅速膨胀将使市场竞争变得前所未有的激烈和残酷。
“2004年是中国乳业最激烈竞争的开始。”蔡永康这样预测。
