北京的星巴克是一个名叫孙大伟的天津人和美国西雅图星巴克总部在1998年开始合作的杰作。从1999年1月在北京开了第一间星巴克后，随后的几年，绿色星巴克的扩张步伐已遍及北京的街头，而每中杯咖啡22元的消费，也让星巴克的收银机每天忙得叫苦不迭。
一直任星巴克华北地区特许经营商北京美大咖啡有限公司总裁的孙大伟在北京开星巴克时，京城的咖啡店还没有成气候。美大副总裁邱天怡说，当年的咖啡市场很不成熟，大家也不了解星巴克，从墨绿人鱼标识前走过的时候，不知道星巴克是做什么的，不知道星巴克的价位如何，这种陌生和隔阂成了市场开拓的最大难题。星巴克刚进入中国的时候，曾遭到普遍质疑，但星巴克并非没有自己的理由：日本也是喝茶的国家，可日本咖啡年销量占世界第三，比欧美国家还要大。
后来孙大伟在总结的时候认为主要有两点，一是在挑某个行业的时候一定要找最好的合作伙伴，星巴克正是咖啡行业的老大；其二则是对北京市场的看准，北京的经济与市民的收入提高速度为美大的成功提供了环境与机会。“说穿了，就是经营者的眼光问题。”孙大伟相信星巴克的前景，但作为商人，他也知道如何借外力来推进自己的想法早日实现。资金方面，孙大伟拉来了台湾汉鼎的风险投资，在那个互联网的风险投资快疯了的时期，据说那笔投资是汉鼎当时惟一的非科技投资。市场方面，为了更好地把握市场，孙大伟找到了京城的投资伙伴——北京农工商集团。
“我是公司的管理者，但我不是最大的股东。”孙大伟的注意力集中在星巴克的管理上，他要把这种西式的生活方式推广出去。
以人为本的管理
“工作只能一步一步来，我们在店内设有专门的咖啡课程，告诉顾客，什么是高品质的咖啡。”孙大伟始终坚持的理念是“以人为本”。告诉顾客，首先就要感染员工，孙大伟对员工的培训从不吝啬。“我们的每个工作伙伴都花了很多时间培训，同时我们一直在努力给员工提供很好的成长环境，并培养他们各方面的能力和社会责任感等等，这是公司商业之外的责任。”每年，孙大伟都要送几批员工去美国总部，切身感受星巴克的咖啡文化。
最早的时候，为了保证原汁原味，北京的头3家星巴克店每一件东西都是进口的。可这样做成本太高，“中国产的东西，先出口到国外，我们再进口回来。”头几家店成功以后，孙大伟改变了做法。现在，除了咖啡豆由星巴克公司从全世界采购，咖啡机由意大利制造外，孙在国内为大部分易耗品找到了供应商，比如杯子就是唐山、山东等地制造的。
连锁店的另一经营要诀是保证品质一致，孙大伟的要求是“给顾客最完美的咖啡”。星巴克是浓缩咖啡，通常要求机器高压、高温，18到24秒冲出一杯咖啡，一般是10秒钟以内送到顾客手上。如果没有达到这个标准，咖啡就要被倒掉，并被算在营业成本里。也正是因为有了严格的品质保证，孙大伟才放心大胆地没花一分钱做广告，他认为：“最好的广告就是我们的店。”现在，几乎在北京所有知名的写字楼和商场一层，都能看到星巴克的绿色美人鱼标志，甚至在故宫里都能看到它。
中西文化的融合
孙大伟的目标是让星巴克成为第三滞留空间(the third place)，就是在上班与家庭之外，大家第三个经常去的地方，从而在中国培育出coffee house的文化传统，使大家对咖啡店背后的文化辐射增加时尚认同感。事实上，从开张起，孙大伟就将这舶来品与中国文化加以结合。
因此有人总结说星巴克吸引消费者的一个重要因素是其中西结合的氛围。内部品味独特的人文环境——清雅的音乐、悦目的图画，大到中式家具和考究的西式吧台，小到咖啡制作和饮用器具，典雅、悠闲的氛围，既透着浓浓的中国传统文化，又保持着原汁原叶的美式风情，能使二者并行不悖，结合得如此天衣无缝是孙大伟的得意之处。
在北京的星巴克，还有一项叫做“咖啡教室”的服务把“挂咖啡卖文化”的把戏玩出了最佳想像力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。假使顾客对咖啡并不了解，咖啡师傅会及时向他讲解一些咖啡知识，并且向他推荐合适的品种。而顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。
美大副总经理李富强说，卖咖啡不可能没有文化的碰撞，令人关注之处在于碰撞之后的结果是各自粉碎还是互相交融。如今，星巴克早成为京城许多顾客的第三滞留空间，当他们走进星巴克时，就知道自己面临多种选择：喝哪种咖啡？大、中、小杯？浓的、淡的？也知道自己对“星巴克”活泼、浓郁、粗犷、低因四大咖啡口味的偏好，俨然典型的“星巴克一代”。（记者 胡斌）
