“西南乳王”的真实动机
2003年，对于乳业来说，依然是“激情燃烧的岁月”。过去的马年中，刘永好挟资本而令诸侯，一口气收编全国11个家乳品企业（参见图二），组成了“新希望乳业联合舰队”，还通过一系列协议，策略性地解决了乳业发展的瓶颈———奶源问题。据统计：2002年底，这支舰队的累计净资产5.6亿元，总资产10亿元，销售收入11亿元。这样，刘永好一举坐上“西南乳王”的宝座，和伊利、光明等巨头平分江山。对于2003年，刘永好踌躇满志：“预计2003年总销量不低于30万吨，总销售收入不低于15亿元，净利润不低于1.0亿元。”
乳业市场跑马圈地，诱惑新希望的是该领域丰厚的利润。目前，中国人均乳品消费，不到世界均值的1／12。据国家统计局的信息，2002年上半年，全国城镇居民平均每人每月乳品比前年前三季度增长了22.9％。加上国家多项政策的刺激，乳业必将保持高速增长。巨大的商机，自然令资本无限遐想。
不过，最容易为人们理解的动机永远是最表面的动机，实际上，新希望强势介入乳业的根本动力，来自集团战略“转型”的需要，而其直接导火索，就是新希望主营业务盈利能力的相对退化（参见图三）。因此，为寻找新的兴奋点，从产业价值链的角度，向前或向后一体化，也就成为新希望的举足轻重的战略选择。正如新希望内部人士所言：“饲料业已是一个很成熟的产业，已基本达到饱和，成为一个微利行业，新希望要获得快速发展，显然不能依靠饲料以及相关的肉食品等行业的发展。”所以，这种“转型”，和饲料有着千丝万缕的联系，其实被刘永好誉为“生命产业”的乳业，更是属于大农业范畴的朝阳产业。
其实，这种转型的基本线路，就是以新希望自身的饲料产业为基点，然后联点成线，顺流而下，扩大公司产品价值链的空间，从而占据更有利的地形，攫取更多利润。在进军乳业之前，新希望已经完成了“饲料—种植—肥料（资源）”的产业链雏形，再考虑刘永好后来的向零售业“入侵”的事实，乳业就成为整个产业链承上启下的环节。乳业一环，除提供乳品及其深加工产品外，还为肥料、种植业和养殖业等环节提供了巨大的空间，而由此带动的养殖业又促进其旗下的高科技板块产业（如兽药等）的发展。霸占乳业地盘，不但可以从乳业本身获取利润，还可以为其上下游提供渠道和增值空间，这样，新希望就真正盘活了整个大农业。从其上市公司的2002年年报中（参见图四），我们看到这种战略已初见成效。
当然，要真正享受产业链产生的益处，前提必然是“乳业拼盘”的整合成功和核心竞争力的形成，正如新希望集团乳业部总经理张列兵所言：“单纯的收购，对新希望不是目的，真正把这些企业经营好，并且发挥一个整体的优势，使得新希望的乳业在未来的竞争中取得竞争优势，这是我们最关心的问题。”然而，就在新希望“风风火火闯九州”的时候，其他“大佬级”的对手更是磨刀霍霍，增资的增资，联合的联合，再加上国际资本的虎视眈眈，未来乳业必有一番龙争虎斗！
而新希望能否做到资本和乳业的“水乳交融”，其关键之一就是能不能把散落各地的品牌整合为一全国性品牌，从而带动整个产业链。也许，这是一个赌局。
零售终端的商业探索
2002年12月19日，满面春风的刘永好出人意料地出现在上海银太百货成立仪式的现场。此前的一个月，新希望刚刚发布如下公告：“新希望集团目前的业务主攻方向是农业产业化中的饲料、乳业等，并在房地产和金融业方面有投资，但其产业布局中不会包括百货。”然而在当天的会议现场，一条颇惹眼球的信息同时披露：“乐客多（Nextmart）连锁超市”宣告成立，新希望和银泰投资公司联手投资，并列该公司第一大股东，他们将与银泰旗下的百货新贵——银太百货——和台湾的量贩品牌NextMALL组建策略联盟，进军零售业。而NextMALL的真正“后台”，则是实力雄厚的新加坡国家发展银行和“新加坡全国总工会暨FAIRPRICE商业连锁集团”。按计划，“乐客多”将进驻NextMALL名下ShoppingMall，比邻而居的就是另一个盟友——银太百货。“乐客多”的战略目标是用今年在上海等地兴建10个以上大型超市，2006年后达到50家。
耐人寻味的是，牵手银泰的是新希望的地产事业部。对此，业界的分析是，刘永好“向前一步走”，是受了“万沃”（万达－沃尔玛）模式的启迪。从2001年到2002年，万达在北京、重庆等14个城市开发建设用作大型商业广场的商业地产，之后按照协议，万达将商场交给其策略联盟沃尔玛等商业连锁企业来经营，这样既可以为零售商（场地）提供定制化服务（customizing），使成本最小化，又可以消化开发商的商品（商场），还可以聚集人气，带旺销售，快速回笼资金。“与银泰等的合作，一方面是看好零售业的发展前景，属于纯粹的投资行为；另一方面就是向行家里手学习，为进入零售业做准备”，希望集团国际发展部总经理施伟之言耐人寻味。
进军零售业，刘永好的醉翁之意其实是想通过对零售终端的控制，为自己上游的房地产、饲料、乳业、肉食等产业联为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。这是刘永好打造大农业产业链的最后一步棋，也是最具风险的布局，暗示着新希望将由生产导向转变为营销导向。
从产业链角度，房地产和食品、乳业同处一个“环节”，共同的“下家”就是零售业。
房地产可以为其下游的零售业提供“容身之所”；而食品和乳品环节将直接为零售业提供充足的“原料”。零售业不但是一个庞大的利润中心，还是市场的“晴雨表”。因此，争这种意义上的“下游”，完全是一种向上的进取。
可以想象，随着刘永好精心打造的大农业产业链的整合完毕，各式产品会像潮水一般涌来，打通具自主控制的“出海口”，不但可以快速有效地疏导“潮水”，汇集大量现金流，稳定企业的生产加工能力，降低借道别人的成本和受制于人的被动，还可以与消费者直接沟通，更快地应对市场的变化。
然而，“条条蛇都咬人”。被新希望寄予新希望的零售业，随着外资的加入，其竞争的白热化，比乳业有过之而无不及，然而乳业的毛利率却是它的两倍。根据统计，到2002年上半年，作为国内零售业的“骄子”——上市零售连锁企业的平均毛
利率仅仅15％。行业权威人士估计，2002年全国平均毛利润率更低至10％。
布局已经完成，而市场则只等待结果。接下来的问题是，刘永好能否真正将“大农业产业链”整合为“生产”财富的“流水线”呢？
新希望“乳业联合舰队”成员一览
2001年10月22日四川新阳平奶牛发展有限公司
30％2001年10月22日四川新阳平乳业有限公司
60％2002年4月25日
安徽白帝乳业有限公司
55％2002年8月7日
重庆市天友乳业股份有限公司
46.21％2002年8月16日
四川新华西乳品饮料有限责任公司
100.00％2002年8月9日
四川华西乳业有限公司
83.42％2002年8月22日
长春新希望乳业有限公司
85％2002年8月23日
杭州新希望双峰乳业有限公司
70％2002年9月2日
河北新天香乳业有限公司
80％2002年8月21日
青岛琴牌乳业有限公司
65.5％2002年9月25日
杭州新希望美丽健乳业有限公司
60％2002年12月5日
云南邓川蝶泉乳品有限责任公司
98.1％
（数据来自2002年年报和其他公告）(刘正标)
