记者：在当今这样的社会，不注重技术是否会有一定的风险呢？
包必达：首先，我们并不忽视技术，我们只是把技术放在它应该处的位置——后台不引人注目的地方。其次，如果你暗含的意思是：我们不合时代，那么，我们并不是这样一个公司。我们的经营方式是寻求永恒。再过１０年，你就可以看到这些“技术”公司是什么样子，它们的业绩如何，我可不敢预测它们会怎么样。不过，我可以肯定的告诉你：雀巢还是雀巢，雀巢是不会改变的。
记者：雀巢公司是不是控制增长呢？
包必达：是的，雀巢的另一个中心原则，也是我们不愿意改变的，就是合理增长。我们从来不寻求股东们所追求的短期最大利益，因为那是没有战略意义的。如果你想要长得很高，同时还要确保身体结实，你就会采取一切措施努力做到这一切。我们却不希望这样做，但不要误解我的意思：我们只是希望每年都能够获取合理利润，而且对我来说，在销售方面获得７％的纯收入是不成问题的，不过，我们的目标必须是一个长期的、能够保持的利润发展战略。
我们的这一目标就使得纽约和伦敦的股票交易所显得非常有意思。分析家和金融商们总是会施加压力。“你们的目标是什么？你们想获得什么？这是什么？那是什么？”他们是希望尽快有一个结果，今天投入资金，明天就想拿到回报。
而我总是告诉他们一件事情。“你看，我会坐在这里向你解释我们的战略目标，以及如何达到这一目标，还有，我们的理念，我们的思路。但是，我不能告诉你一个明确的经营利润目标，或者净收入目标，或者任何确切的数字。我会告诉你，通过多长时间，股东的投资能够获得最大的收益。”我不想经营一个市场要求怎么就怎么、经常出错的公司，我告诉分析家们，到将来的某一天，他们会高兴的。
我并不是说顶住市场压力是件容易的事情。你必须有足够的勇气。如果你采取一种长期的战略，金融市场会惩罚你的。不过，你一定不要在乎这一点，因为不管怎么说和怎么做，顾客和股东的利益必须是首位的。而且我知道，事实上大多数的股东还是比较喜欢一种符合长期利益的战略，因为随着时间的推移，短期利益会阻碍公司发展，甚至使公司利益处于危险境地。我们经营的企业不是短期的，而是长期的经济效益。我的前任花了多年的时间，在日本和韩国这样的国家经营起了有可观收入的商业往来。在这些国家能够发展这样的商业是需要长期宝贵经验和多年努力才能达到的。现在，我们不是正在享受我们的劳动成果吗？我相信股东们对此会感到满意的。
抵制市场压力主要是依靠已经融入雀巢公司文化的经理们。在利润和产品的安全可靠性之间是没有选择余地的，后者将是永恒的主题。
记者：公司总裁为了长期的利益而顶住股东们追求短期利益的压力是一回事，然而，他们要说服、动员公司内部经理、主管又是另一回事。那么雀巢的集中程度如何？您又是如何使这些经理们站在您的一边的，或者同您持一样的观点的？那些经营不错的分公司经理是不是也得到了回报？
包必达：是的，他们当然也得到了回报。不过，我们规定了一些条款，哪些可以作为报酬，哪些不可以作为报酬对个人进行奖励，而且我们也这么做过。例如，如果一个经理同意投资销售额的５％通过广告树立一个产品的品牌，然而实际上他只投入了销售额的３％，把剩余部分作为了该品牌的销售利润，在这种情况下，年终我们是不会发给他奖金的。这就是我们的经营机制。
更为重要的是，我们抵制市场压力主要是依靠这些已经融入雀巢公司文化的经理们，他们也知道如果在利润和产品的安全可靠性之间是没有选择余地的，后者将是永恒的主题。
决策权力越是下放到组织、下放到公司的基层越好，越是接近市场越好。
记者：雀巢还有哪些方面是不能更动的？
包必达：分权管理。我们从来不相信有什么全球顾客，至少在食品和饮料方面是这样的。人们有当地的风俗和文化传统，也有自己的口味，例如一块在巴西吃起来很不错的糖果在中国就不会有同样的效果。因此，决策权力越是下放到组织、下放到公司的基层越好，越是接近市场越好。一种品牌有许多功能和情感的特点，在沃韦的公司总部，我们是不能与远在越南的消费者建立什么感情联系的。
当然，分权管理也有自己的局限性。如果一个公司权力太分散的话，公司就会变得太纷乱复杂——其生产系统就会盘根错节。越是接近消费者，品牌、价格、通讯以及产品适应性等等的管理就越分散。我们越是与产品、后勤、供应接近，决策权力就越分散。不过，我们只是想平衡公司的规模，而不会因此阻碍公司的发展。
如果某一天我不得不宣布要裁减１万名员工，那一天将是我一生中最糟糕的一天。一般来说，我会把计划写下来，然后下发给公司的每个员工，把它刊登在企业的内联网上，还给公司外部的人：竞争对手。
记者：您说，除了激进的变革之外，使公司向前发展的选择就是不断的改善与提高。雀巢是如何做到的？
包必达：当然，满足于现状是十分危险的，特别是当公司经营得不错的时候更是如此，因为这时人们往往有一种不思进取的倾向；而当公司执行总裁宣称要进行变革的时候也是非常危险的。如果某一天我不得不宣布要裁减１万名员工，那一天将是我一生中最糟糕的一天。２０００年，我们下了很大的功夫，做出了很多努力，虽然我们关闭或者出售了５５家工厂，但是我们把裁减人员降到了最低限度。
当然，也有其他的路子。假设我是一个船长，在开始的时候我不希望改变船的航行方向，只想让它行得快一点。这时候，我面临两种选择：修整航船，或者改换船员。我两者都选择。上任的当天就改组了董事会的成员，一共１０名，他们有的改派了主管项目，有的退休了。然后，我和新任的领导班子，对整艘航船进行了修整，开始了我们的航行。
不过，那时侯，我已经为公司的未来蓝图做好了规划。一般来说，我的前任在公布计划的时候只通知公司的几个相关人员。我则是把这一计划写下来，然后下发给公司的每个员工，把它刊登在企业的内联网上，还给公司外部的人：竞争对手，每一个人。就是要让他们知道我们努力的方向，白纸黑字地写着，而且我们还会按照上面说的去做。当然，我的这种做法使一些人害怕，我对这件事也是非常重视的，我想要人们明白我们的想法和打算。
我一直都在各地实地考察，每年约见大约４０００人。我很少在沃韦总部——也许每个月有一周。我的新领导班子的成员是那些永远不满足于现状的人，我还向他们挑战。
记者：您的新领导班子有什么不同之处？
包必达：这个领导班子的成员是那些永远不满足于现状的人。一个成功的公司最大的挑战就是能否把成功一直保持下去。
从失败中取得教训是非常容易的事情。因此，在提拔任命的时候，我选择那些像我这样的人，也就是不断地挑战公司下属，展示他们最成功一面的人。
记者：理论是很不错，可是如何实践呢？
包必达：我一直都在各地实地考察，每年约见大约４０００人。我很少在沃韦总部——也许每个月有那么一周；或者到我们的实验室、工厂，把那些基层管理人员召集起来。我们谈论、商讨、交换意见；我向他们讲我们的发展目标，然后他们提出问题；我还向他们挑战。
记者：挑战他们什么？
包必达：让他们改变自己的态度、观点。要他们积极进取、大胆创新、敢作敢为、更加积极主动有目的。我惟一公开宣称的目标就是真正实现内部增长４％的目标。到目前为止，我还没有向金融界承诺这样一个目标，却向雀巢的员工做出了承诺。如果我想要的只是增长，只需要和银行家、谈判代表谈判，通过买进的方式就能够获得。但是，我需要雀巢２３万名员工的个人努力，这就是我制定４％内部增长率目标的原因。这是丈量我们自己的一个尺码，对于我们这样大的一个公司来说，这也是一个非常远大的目标，不过，我们会实现这个目标的。
实现这一目标的一个途径就是创新。现在，在这个工业化的世界，基本的食品需要已经能够得到满足，因此，消费者正在寻求一些更好的东西，例如说，他们想得到那些既能够给人以快乐，对身体还有好处的食品。可口的冷冻酸奶酪，就是一种非常有营养的食品。如果我们不愿意将更多的资金投入到研发中去，我们就不能满足人们的这种需要。
另外，我们还必须满足一些脆弱消费群体的特殊需要：婴儿、老人、病人和痊愈康复者。事实上我们想满足所有消费者整个一生的需求，但是与此同时，我们不会降低要求，特别是在安全和质量方面。而这一目标是需要花费很多研发经费的。
研发是一个较大公司的一部分，是找到新方法完成某件事情所必须做出的努力，也是一种不断改善提高、克服满足的态度。在我升任总裁时，我们在墨西哥的生意一直不错，我们的经理们也都是好样的，决策正确，也很正派、大方得体，工作做得很不错，但是他们惟一的不足就是缺乏进取精神。
因此，我们决定对那里的管理进行改进。事实上，我们只换了那里的最高层负责人，换了一个新领导，一个非常有进取精神的人。他提交了一个蓝本计划，一个非常伟大而又明智的计划。记得当时我盯着他的眼睛说：“无论如何，我知道你能够干得更好，我肯定你能突破销售额２０亿美元这个大关的。”他看着我，脸色都苍白了，说：“如果你相信我，我会做到的。”
结果如何呢？我刚从墨西哥回来。在那里，我和２４０名高级管理人员庆贺他们的销售额达到了２０亿美元的目标。
记者：到底是什么原因促成这样的成功呢？
包必达：他们个个都像老虎似的。整个组织、组织里的每一个人都发生了变化。他们一个个雄赳赳气昂昂，随时准备战斗，大有非胜不罢休的架势，对自己充满信心。事实上，这些人就是几年前实现销售额１１亿美元的那些人。三年内，他们实现了销售额翻一番的目标，曾经满足现状的他们突然有了一股冲天的干劲。领导他们的那个执行总裁也将在一个新的岗位上接受新的任命。他的继任者正准备接替他，我相信他也能够做好，因为这个领导班子已经是一个充满活力的团队了。他们敢于挑战敢于创新进取，整个公司都是如此，一旦启动，就会不停地向前冲，就像滚雪球一样。
