这似乎与雀巢以往的策略有些不同，雀巢宁可在基础阶段多花一些时间也不愿意冒失前进。尽管在速度制胜呼声颇高的年代里，雀巢的这一战略看起来有些“笨拙”，但它却一直是雀巢的“镇巢之宝”，为雀巢的稳步增长奠定了坚实的基础。而最近雀巢正在用激烈的并购取代其一直不曾改变的长期战略———有节制的扩张，而此时正值主流商业界再次出现增长放缓之际，因此，分析家们对这家瑞士集团改变其战略颇有微词。但雀巢的CEO彼得·白贝克(PETERBRABECK)却坚持认为这一改变是正确的。那么，雀巢缘何改变以往的战略呢？
理由一：刺激增长率
雀巢目前正在考虑的两个并购对象是亚当斯(Adams)和好时(HersheyFoods)食品公司。亚当斯公司主要生产口香糖和糖果，价值50亿美元左右，而好时(HersheyFoods)则是美国最大的巧克力糖果厂商，价值120亿美元。在中国，雀巢为了培育新的增长点，收购了生产鸡精的豪吉公司和太太乐公司，因为他们相信中国鸡精市场将成为世界上最大的一个，调料将是雀巢公司全球产品组合中销售额比重不断上升的产品。
尽管雀巢的首席财务官WolfgangReichenberger曾经说过，为了完成正确的交易，公司不惜牺牲自身珍贵的AAA信用等级。可是分析家们对雀巢频繁的并购活动提出更为严重的指责，他们认为雀巢仅仅在创造并购速度。
在接受美国CNBC电视台采访时，白贝克说：我们有理由说我们是正确的，面对困难重重的市场竞争，产品的广博多样和地理上的优势对雀巢帮助很大。事实上，2002年前6个月里，第一次作为从雀巢分离出来的单位“雀巢矿泉水”就出尽了风头，其内部实际增长额达8.7%，为雀巢的经营业绩提供了强有力的支撑。
理由二：应对激烈的竞争
对于扩张，雀巢内部的观点是：正因为周围充满强敌，雀巢的膨胀决心才会如此坚定。
在雀巢最重要的水产业中(雀巢最赚钱和发展最快的生意是矿泉水)，面临着可口可乐与达能的双重压力；在冷饮、冰淇淋领域，雀巢则要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的诸多新兴力量，就连雀巢(中国)有限公司董事长兼行政总裁穆勒也坦言，这场争斗将非常艰难。尽管目前雀巢正处在辉煌时期，但竞争并未停歇。
雀巢和联合利华的争斗从未停止，后者虽然仍以16%的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢去年底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后，已逼近联合利华。
为了在激烈的竞争中获胜，一方面，雀巢决定把分布在世界各地的工厂在5年内关闭一半，以提高效率。CEO白贝克现在正致力于提高效率。他的第一项成本削减计划包括关闭或者卖掉114个工厂，自1997年实施以来，已经节约了超过25亿美元，远好于预期。雀巢正在第二层工厂中铺开三个计划，以提高效率、削减管理成本和控制集团范围内采购与研究的规模经济。在接下来的4年中，总节约应该超过35亿美元；另一方面，雀巢加快对全球范围内发展潜力好、对集团业务有补充作用的公司并购的步伐。以中国市场为例，为抢占优势，1997年雀巢收购上海福乐，在上海占据主动，而在兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的优势。雀巢并没有像其他一些跨国公司那样将原企业的商标束之高阁，隐藏起来，而是将“五羊”武装起来继续巩固低端市场，这也是雀巢的一贯策略之一。这些举动虽然使雀巢每天都面临更大的风险，但更能带来现实的利益。
理由三：擅长并购管理整合
雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的管理当局负责兼并部门，而不是坚持用自己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。
雀巢的并购目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追求最大化的利润而影响集团的发展。雀巢公司有自己独特的并购原则：成功收购必须在双方都有意愿从对方身上学到新东西的气氛中才能做到。其中，被收购公司的高级主管对收购的接受程度，亦是影响收购成功与否的关键。所以雀巢很少勉强进行含有敌意的收购案；雀巢公司把自己的优势带进每一个被收购的新公司里；雀巢没有兴趣接管财务困难的公司；雀巢把收购限制在特定的范围之内，以市场或生产过程作为考虑———只有和现有产品或刚完成收购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的对象。
白贝克宣称，公司在扩张的过程中已经形成的能力是难以复制的，而这是真正的商业优势。但雀巢庞大的身躯具有相当的复杂性，其特别复杂的产品矩阵和地区责任也产生高额的成本。要完全管理好这一切，短期付出的代价是昂贵的。白贝克认为，并购已经成为雀巢发展之路的一部分，只是每次吃下的食物总是需要一段时间来消化。(汪涛武 郭晓庆)
