三、创新传播模式，深入到消费者中间，与消费者亲密接触。
当今时代是一个媒体爆炸的时代，消费者对于电视和户外的媒体广告早已无所适从；所以可口可乐和百事可乐早已走出电视和户外广告，而采用与消费者近距离的亲密接触的方式来弥补电视和户外媒体的不足。在新产品的导入推广上，两乐不约而同采用赠饮的方式让消费者亲身体验新产品带来的美好口感和体验，形成第一次的尝试购买，然后利用消费者的口碑效应和从众效应，带来更多消费者的购买和重复购买；甚至利用大型的户外road show 来拉近与消费者的距离，达到真正与消费者近距离亲密接触的目的。
2002年，西南纯净水龙头企业重庆必扬冰点水公司推出果汁品牌“鲜果屋”，宣扬巴西鲜橙的概念。从推广效果来看，笔者曾经问过一些鲜果屋果汁的消费者（从前他们是统一鲜橙多的忠实消费者），绝大部分都不是因为看到广告而去购买的，而是因为冰点公司在重百大楼搞的的免费赠饮活动让他们觉得口味不错，开始尝试购买。由此可见在饮料行销中的不变规则：让消费者尝试是永恒的传播利器。
反观第5季，既没有与两乐类似的口感试验，也没有贴身的消费者促销；很多消费者每天只是很漠然的看着“现在流行第5季”的广告，根本无从验证这个品牌所能带来的口感和体验，也就产生不了购买和消费的冲动。可以说，缺乏近距离的消费者促销，是第5季在消费者促销上的重大失误。坦白说，尽管天天看到第5季的电视广告，但我没有喝过第5季，问一些喝过的朋友，说味道还不错。在有足够的产品力支撑的前提下，第5季应该改变传播模式，把住消费者的脉，利用和消费者近距离的沟通方式鼓动消费者购买，那才是饮料行销的真正导入之道。
四、建立市场化的营销团队，从以销售为导向变为以市场为导向。
从第5季在各个区域的推广能力来看，健力宝的营销团队的重组并没有完成（至少可以说并没有彻底完成），旧有的营销观念并没有得到根本的改变。随着全国电视广告的轰炸，第5季的通路铺货姗姗来迟。随着强有力的通路促销，第5季在传统渠道的铺货率一路走高，部分地区甚至接近两乐的铺货率,但暂时的通路进货意愿和片面的通路促销并不能带来现实的销量增长（现实的销量增长应该体现在消费者的购买上，而不仅仅是让产品积压在通路）；由于片面强调电视和户外媒体的广告拉动作用，而忽视近距离的消费者促销，甚至在部分区域市场的消费者推广方面完全一片空白，导致消费者对产品的尝试率和关注率低下，购买率一直没有提升。在缺少消费者购买的情况下，通路开始无情的反弹，铺货率开始直线下跌。在笔者所在的城市，除了几个所谓的健力宝“品牌旗舰店”能看到第5季的身影外，其他终端已经鲜见第5季的身影，能看见也是四个月前出品的库存货了。市场就是这么残酷！
作为流通最为快速的消费品，饮料号称为最难把握也最难运作的消费品。然而为什么可口可乐和百事可乐能够做的那么好，其中的品牌宣传策略固然是其成功的一个很关键的因素。然而两乐的营销团队的市场执行能力和销售执行能力是其成功的最重要的方面。健力宝在年初曾大肆招兵买马，从其他著名的饮料企业的中低层干部中招聘了大批人马，然而这些人只是那些饮料公司中的执行层人员，真正的中高层的智囊人物并没有招到多少。同时一个营销团队磨合期也不是一朝一夕所能够完成的事情。在健力宝的公布的几名执行总裁中，我们可以看到部分专家的名字，其中包括把顶新国际饮品系统中最为有名的原康师傅饮品华南区总经理王友让先生，然而健力宝内部复杂的人事关系显然没有让其发挥出真正的水平。
一个市场型的营销团队的建立显然不使短期内能够建立的，对于健力宝这样一个由老国企转变而来的企业，其臃肿和复杂的人事关系显然是团队整改的一个很重要的障碍。
