走下神坛
与两年前极度凌厉的攻势相比，法国达能集团在中国饮用水市场上的并购利剑似乎锋芒锐减。
短短两个月之内，西南“冰点水”拒绝“招安”的消息尚存耳边，华南的并购动作又告失手。
7月2日，号称华南第一饮用水品牌的怡宝食品饮料（深圳）有限公司突然宣布，由于其全资控股股东华润啤酒和法国达能之间的谈判破裂，双方之间换购“怡宝”的交易已经停止。与此同时，华润将继续加大在饮料行业的投入。
此前，人们普遍认为达能吃下怡宝几如探囊取物。然而，4年不离不弃的秘密苦恋之后，双方最终没有走到一起。
对于此次并购计划流产的原因，怡宝方面声称主要在于价格。
“从1998年到现在，双方共进行了两轮谈判。但是，每轮谈判双方的价格都存在很大差距。”怡宝食品饮料（深圳）有限公司销售和市场副总经理郭强透露，双方第一次的价差是6000万，第二次是4000万。
对于这一说法，记者没有从达能方面得到进一步的答案。然而，有分析人士却认为价格并非根本原因。“达能在中国市场的并购溢价一直很高，并以此击败了雀巢等强劲的对手。”该人士认为，对于并购怡宝这样的企业来说，4000万的差价应该不是障碍，达能策略的改变才是真正的原因。
而策略改变的导火索则是去年的“乐百氏五元老辞职风波”。
何伯权等五位创业元老去职后，达能中国区总裁秦鹏遂亲掌帅印。达能在中国的惯例由此被打破。事实上，通过一系列的并购行为，达能已经用资本链条打造出“联邦制”的运营体系。其中，“参股不参政”一直是留给业界的深刻印象之一。
“重新打造乐百氏显然是达能中国目前的最大政治，”一位业内人士说，“这不仅仅因为乐百氏是达能中国投入最大的企业之一，更重要的是，如果不改变目前的局面，也许达能的并购将会成为猴子摘玉米———摘一个丢一个。”
随着何伯权等的“辞职风波”的出现，达能开始受到人们的怀疑。据称，“冰点水”方面拒绝达能的最大理由就是“担心与先烈为伍”。
达能困境
与此同时，更多的问题也开始浮出水面。
据了解，目前达能在中国有近10家参股或控股企业，其中，杭州娃哈哈集团的赢利能力多年来一直排在首位。然而，随着竞争态势的不断变化，娃哈哈却表现出越来越多的“叛逆”倾向。
自从乐百氏事件之后，娃哈哈掌门人宗庆后已经在很多场合反复表明自己不同于乐百氏的独立性，并称娃哈哈和达能之间的关系仅仅是“几个项目的合作”，从未受制于达能。进入2002年，随着重大投资举措的接连实施，娃哈哈意欲摆脱达能影响的决心进一步彰显。
深圳灌装厂的设立就颇具代表性。投入大约3个多亿人民币的深圳厂股东却是非达能的一家香港财团。而乐百氏曾经在2000年斥资8亿人民币投入6条饮用水生产线，由于市场不断萎缩，目前已经出现严重的产能过剩。“如果双方合作，这无疑是双赢的局面。
而现在的局面似乎对达能中国颇具讽刺意味。
显然，一直被外界视为“一统中国水世界”的“达能系”已经出现裂缝。日前，随着娃哈哈宣布与香港达利集团携手进军服装业，这种裂缝又被进一步拉大。
一位乐百氏高层分析，此前造成乐百氏衰落的最大因素来自销售通路，而如今，按照“海龟”策略，市场仍无太大起色。
“应该说乐百氏原有的品牌资产和人力资源还是比较雄厚的，但现在似乎连这些都丧失了。”怡宝食品饮料（深圳）有限公司销售和市场副总经理郭强说。一个典型的例子是，在深圳和东莞等地，曾位列全国市场三甲的著名品牌“乐百氏”已经成为“益力”矿泉水的配送产品。
眼下，一边是娃哈哈“造反”，一边是乐百氏低迷，达能中国最为依赖的左膀右臂都出现问题。
呛着达能了？
对于“达能系”面临的问题，业内人士有着不同的看法。有观点认为，这显然是达能中国疯狂并购的“后遗症”。
从目前的情况来看，达能的并购战略主要体现在两方面。首先，达能遵循的是利益最大化的并购原则。以饮用水行业为例，“达能的主要目的不是通过同一
个品牌去赚钱，而是投资于该行业的主要竞争对手。然后，从竞争中获取相对垄断的利润。”正因如此，达能对乐百氏以前的“价格战”十分反感。
而对一些前景看好，自己尚不具备竞争力的行业，达能则采取欲擒故纵的策略。比如在乳品行业，2000年12月，达能把上海和广州的酸奶公司卖给上海光明乳业，光明乳业可以无偿使用达能品牌。而作为交换条件之一，达能获得改制后上海光明乳业5％的股权。“有了这5％的入场券，上海光明上市流通后迟早还是达能的。”秦鹏曾在私下透露说。
实际上，达能在中国更多扮演的是投资者的角色，而秦鹏无疑是主要的操盘手。
一位批评人士指出，一场完整的并购行为包括两方面内容，即兼并和重组。而从乐百氏身上，达能给人的感觉是明显缺乏重组经验，并缺乏良好的团队基础。
也许更大的考验还在后面。
眼下，中国饮料市场正处于重大变革时期，瓶装水高歌猛进的时代已成过去。而随着茶和果汁等饮料的迅速崛起，新的机会又均等地摆在巨头们面前。然而，当可口可乐和百事可乐纷纷调整战略布局时，因为体系内部的各种问题，达能却停步不前。（记者 梅波）
