可口可乐公司在116年的发展中逐步形成了一整套完整的营销理念和体系。可口可乐公司具有全国最大的分销网络，在美国是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐坚持采用一种以多点多线为根本的分销经营方式，依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界饮料市场的48％。
据著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。
可口可乐公司董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。本土化策略早已成为可口可乐公司一项基本发展战略，杜达夫去年上任后，更是在全球力推“本土化思维，本地化营销”的经营策略。可口可乐在中国的迅速发展再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。
在华零售改为批发
一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平介绍说，本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99％都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。
韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中，他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要很大的资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。
营销专家李飞教授认为，营销本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动应以消费者为核心，而不是以商家的喜好习惯为准绳。企业规范必须随着地区性变化引起的客户变化而改变。
韩承平说，可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。
据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。可见批发分销的方式，在目前中国市场经济还不完善的情况下，是一条十分有效的销售渠道。
产品改穿“中国服装”
除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节“阿福”的形象让中国消费者备感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等具有中国色彩的各种包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这正是聪明的企业的做法，赚什么地方顾客的钱，就要按照什么地方顾客的喜爱和需要来设计产品。
开辟新的销售渠道，也是北京可口可乐饮料有限公司努力探索的方向之一。北京可口可乐饮料有限公司总经理宋泰山介绍，目前，北京地区年人均可口可乐消费量已从10年前的6瓶发展到66瓶。如此日益增加的消费者需求，促使我们在销售和服务方面更下功夫。去年，北京可口可乐饮料有限公司与京城有名的配送网络“小红帽”开展合作，在全国可口可乐系统首次尝试运用物流配送的服务，不仅有利于开拓可口可乐业务，同时，各地的市场和营销商能够通过吸收可口可乐公司经验和借助可口可乐公司的资源发展自身。更重要的一点是，消费者能够得到更周到、更直接的服务。与“小红帽”的合作是可口可乐本土化营销的又一种尝试。
客户服务为制胜关键
可口可乐采用批发渠道使销售业绩有了很大提高，但同时，他们也十分清醒地认识到，在目前中国市场经济不完善、市场不规范的状况下，加强对批发商的管理、提高批发商的素质是一项十分紧迫的工作。未来企业的竞争在于对零售网络的争夺。谁把握了更多的零售网点，谁就掌握了市场的主动权。利用批发商销售虽然好处显而易见，但如管理不当，容易造成价格竞争，而使企业的利润不断下降，最终无力竞争。
如何管理批发商，使批发商与企业一同成长，共担风险，共享利益，这是北京可口可乐饮料有限公司正在着力探索的课题。他们对批发商实行了CSS项目管理，即客户服务系统，让批发商看到仅用价格手段竞争销售不是长远的做法，根本的方法是要尽可能地为客户提供及时、完善的服务，通过服务打开零售点的大门。将来的利润不是来自于价格竞争，而是来自于服务竞争。他们把CSS管理称之为打开零售点大门的金钥匙，谁掌握了它，谁就能打开市场的大门。
入世后，国际大型超市集团进入中国，将与本地的批发商形成竞争的趋势。如果我们的批发商仍像现在这样一家一户，小门小做，将无法抵御大型超市的资金优势，网络优势和价格优势。因此，批发商必须在规模的市场环境下与企业携手，共同发展零售网络，利用各自资源优势互补，一起成长，实现共同发展的目标。(记者张筱梅)
