1.机会。没有机会，莫谈营销。你要么去创造机会，要么去发现机会。舍此，都是奢谈营销。也可称之为机会意识。机会意识，是营销思维的支柱。
2.价值。机会，要么意味着未被彻底满足的需求，要么意味着新需求。抓住这样的机会，最核心的问题是提供更好的价值或者新价值。无论是用旧瓶子装新酒还是用新瓶子装老酒，都不足以抓住这样的机会。也可称之为价值意识，或者价值创造意识，它是营销思维的根基。
3.战略。营销视角下的机会，本质上都属于战略机会。比如电商，这样的机会估计从出现到成熟，需要经历二三十年。如果没有战略洞察力和战略规划能力，要么会成为匆匆过客，要么会将战略机会战术化。
商超在中国正是战略机会被战术化。假如，我只能说是假如中国的商超具有战略洞察力和战略规划能力，不是一味盘剥制造商，而是与制造商结成战略联盟，它们何至于在电商面前如此狼狈？
盘剥者最终一定会被盘剥，剥夺者最终一定会被剥夺。这是社会规律，当然也是营销规律。
当商超崛起时，它们凭借市场机会——中国商业进步过程中出现的战略性市场机会，以绿林好汉的姿态，打家劫舍的方式，展开了对实力远比它们大得多的制造商的盘剥和剥夺。自己貌似发展起来了，但真正起来的贪婪和空壳，根本无力应对同样是光脚起家的电商。
当人们感叹互联网横扫传统经济的能量时，我感叹的则是鼠目寸光的商超和空有其表的中国制造业。我认为中国商超的惨淡咎由自取，也同时认为中国传统制造业的行业龙头企业多数最终很难修成正果。
谓予不信，看看世界知名企业，有几个在电商面前溃不成军的？
在美期间，马云出席克林顿全球倡议大会时，与美国前总统克林顿一家人及美国商界大佬畅谈上市感想。谈起阿里的成功，马云表示，是因为中国的贸易结构实在太烂了，才给了阿里机会。马云说：为什么美国的电商却不怎么样？因为基础结构太好了。在美国，电商就是一道甜点，但在中国却是一道主菜。
从这段话看，对于自己的成功，马云很谦虚。把他的话翻译过来，意思就是，在中国的传统经济领域，世无英雄，遂使竖子成名。
中国的太烂和美国的太好，在马云眼里相映成趣，这的确耐人寻味。
商业世界有其自身规律。问题是，由于中国经济发展过于迅速，经济体量的增长速度远远快于商业智慧的增长速度，很少有企业家能够超越市场、营销、行业，从商业的角度去思考经营、思考战略，于是，中国有企业领袖，却十分缺乏行业领袖，更不用说商业领袖。于是，经济体量很大，结构很烂。这让马云像赵云一样，在千军万马之中取上将首级易如探囊取物。
对于中国行业龙头企业的行为，举个例子加以说明吧。
康师傅在中国方便面行业一家独大，它本来是可以做行业领袖的。但是，由于它具有垄断地位，它不愿意冒险引领行业创新。看看方便面行业哪个创新是它引领的？它不往上走，一方面把小弟兄们压得喘不过气来，另一方面，中国的消费者只能忍受方便面永远“就是这个味”。
进一步说，如果它能够领导方便面行业与商超博弈，一定会有另外一番景象。结果却是，它与商超一起，通过买断排面，让小弟兄们要么以更大的代价进入商超，要么干脆进不了商超。
有这样的行业龙头，既是行业的不幸，也是中国商业的不幸。
我认为，商业领袖是那些能够超越行业、市场，从经济发展规律上思考企业营销、经营活动的人。也只有这样的人，才能发现或者创造市场机会，让市场机会、价值创造最大化，让企业成为经济发展的动力。
在以往的发展历程中，中国企业一红就死，在经济新常态下，中国的行业龙头企业比有活力的中小企业更迷茫，原因何在？我认为最根本的原因是没有跳出企业、跳出行业思考企业经营的意识、胸怀和能力。
没有人要求企业胸怀天下，也没有人要求企业毫不利己，专门利人。恰恰是企业自身发展的需要对企业提出了这种要求。
你没有能力纵览全国市场，就没有能力做好区域市场；没有能力纵览全球市场，就没有能力做好国内市场。这还仅仅是从市场上说的，更进一步，你没有能力纵览和把握相关行业、利益攸关者、宏观经济环境，怎么可能成为超级企业？怎么能够抵御像马云这样的新进入者和替代者？
机会马云
从机会上看马云，也可以有三个视角：
1.市场机会。
必须承认，马云既有能力发现机会，也有能力创造机会。这也是马云能够取得巨大成功的根本原因。传统经济的企业领袖和行业龙头多数是坐井观天的夜郎，连守住自己的地盘都已经是力不从心，哪里还顾得上新经济所赋予的市场机会？
2.市场时机。
我们不得不承认，马云运气奇佳。这也无可厚非，成大事都需要一点运气，所谓天时、地利、人和。
这是律师王杰先生的总结：
2002年非典。非典对店商的影响直接将互联网电商推向社会，淘宝交易量的剧增将电商推向了线上线下两种交易模式的竞争视野。
“四万亿”政策。在2009―2013年，在土地财政的推动下，中国楼市从繁荣走向繁荣，地价租金与店商租金开始螺旋式逐年上涨。线下店商在不断抬升的成本中不能再为消费者提供廉价的商品，国美、苏宁等国内知名店商在一轮又一轮的价格战中没落了，阿里巴巴，京东等线上电商以互联网低成本方式彻底战胜了高成本线下店商，部分店商不得不加入线上交易模式，以争夺失去的市场份额。中国店商的高成本运营，就连国际巨头沃尔玛也认栽，关闭了在中国境内的部分门店。于是，电商既有了蜂拥而至的商户，也拥有了海量的用户。
金融管制。真正将马云推向中国首富地位的，是中国金融市场利率管制造成的巨大利差。余额宝的诞生，这个看起来像个金融工具创新的非金融机构交易平台，在最短的时间内创造了一个全球最大的基金，也于2013年夏季在中国催生了一场史无前例的“钱荒”，这是一个奇迹。在这个奇迹支撑下，马云开始了大规模的投资，在各个领域大把撒钱：电商版图、互联网文化版图、金融版图……上市前夜，马云快速烧钱开拓阿里巴巴帝国的疆域，而在此进行时，中国民营企业在其他领域，煤炭商、矿主、钢贸早已灰头土脸；曾经占据中国富豪榜首的房地产商也开始风声鹤唳，以至于“中国房地产教父”王石担心万科的命运；至于头顶“中国制造”光环的中国制造商，看着马云大把撒钱，现在也只能仰视膜拜马云了。
3.市场投机。
用“投机”这个词来形容马云，决非贬义。对商人来说，如果有机不投，那纯粹是傻子。一般而言，经济转型时期，如果有可投之机，那么这些机会不但来得快，而且来得猛。事实上，这也是许多中国巨富致富的最大秘密。
2009年开始，过剩的中国制造业是电商迅速发展的可投之机。
余额宝，这个看起来更像金融创新工具的非金融机构交易平台，事实上是顺利逃脱金融监管的可投之机。马云的投机智慧让所有在监管压力下无处可逃的体系外金融从业者自叹不如，也让体系内的既得利益者痛恨得牙根发痒。
价值马云
谈到价值，必须做一点知识普及。
价值可以分为价值转移和价值创造。
制造业的价值转移是指原材料、制造费用、管理费用等向产品的转移，即成本转移。价值创造则是指价格和成本之间的那个差额。从账面上叫利润，从营销上则是因为产品独特、受欢迎而产生的附加值。中国企业因为多模仿少创新，附加值较小，主要是基于成本的价值转移。
商业上的价值转移或者创造，也是基于溢价能力。商业是为卖而买，在地摊上、批发市场里、小店里，允许讨价还价，只能挣个类似技工的小钱；在超市里，因为明码标价，利润就多一些；在专卖店里，利润就更多一些。
马云们因为面对海量商户、海量顾客，推动的是价值转移而非溢价。为了有效达到这个目的，马云们不断以各种噱头与顾客一起打造盛宴，比如光棍节、情人节。越热闹，商户能得到的利润越薄，顾客得到的消费者剩余越多，马云们的过路钱就越多。
马云们为顾客创造了价值，这个价值叫杀富济贫——社会财富没有增加，但在成员之间转移了。
马云们也为商户（那些为卖而卖的）创造了价值，这个价值叫规模效应——利薄了但多销了。
马云们也为制造商创造了价值，这个价值叫苟延残喘——你本来该死了，还让你多活一时。
这是苏宁易购的广告：“为你而省，省到没话说。”我实在奇怪，苏宁易购哪里来的这个底气？
综合结果是什么呢？网上销售的东西开始与网下销售的东西有区别了，质量不稳定了，投诉多了。人们只知道商户或者制
