8月下旬以来，有关达芙妮裁员近300人的消息得到证实，而受影响最大的则是一度被认为做得很成功的电商部门，电商部门三大主管皆不幸被裁。外界质疑：此举意味着达芙妮或将放弃电商业务。
达芙妮负责人黄英哲认为，“电商部门新任主管已经到位，达芙妮绝对不会放弃电商，但未来或将对电商运营战略进行调整。”是什么迫使达芙妮电商业务在动荡中做出调整?
记者综合资料发现，早在2006年，达芙妮就已“触电”，并在2009年成立专门的电子商务公司，但业务也未有起色。达芙妮国际控股公司CEO陈英杰，对达芙妮的电商业务一直缺乏定位精准清晰的战略规划，在2010年之前还缺乏较有执行力的电商团队。
2010年后，通过“全网营销”方式，达芙妮改变了从2006年后一直沿用的全部电商业务完全外包模式，通过与包括唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、京东、易迅网在内的十数家网站签订代销、包销或页面链接合约，虽然“不花一分钱推广费”，但销售额快速攀升，电商业务曾实现数百万元的盈利。而在2011年9月，通过“全网销售”取得成功的达芙妮电商团队负责人———达芙妮电子商务总经理王玉凤离职，1个月后，接替王玉凤的耀点100策略规划处总经理陈炳文亦闪电离职，之后达芙妮电商部门便无最高主管，而业务也随之陷入停滞。
据称，达芙妮董事会主席陈英杰之所以没有完全裁撤电商部门，是要保持一个基本“维生系统”，即保持最小规模运营。
业界分析称，从2006年开始“触电”至大规模裁员，达芙妮的电商业务路径大体为“外包-全网销售-垂直化电商”。从兴起进入全盛，达芙妮花了整整5年，而从全盛走向衰亡，达芙妮仅用了10个月。
营销·管理篇
在国内拥有4 958家直营店和10 10家加盟店、以鞋类和服饰品牌享有盛名的达芙妮，最近噩梦连连。先是被爆电商业务急速下挫;而28日更传出中部地区数个城市加盟商齐聚上海，抗议达芙妮总部为扩大直营规模，大举“过河拆桥”，以“全场99元”与自己的加盟商开打“价格战”，逼迫加盟商出局。
公开财报显示，在达芙妮将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店后，如今品牌直营店比例提高至约8 3%。在直营店渠道布局日益完善后，达芙妮为何在公司运营管理中痛击自己的“加盟商”，又为何罔顾品牌声名大打折扣，祭出“左手”打“右手”的绝招?
被“遗弃”的加盟商
达芙妮与自己加盟商的纠纷，就像复发性口腔溃疡———复发、疼痛、最好还是默不作声。早在2011年11月，有46家达芙妮加盟商聚集达芙妮长沙经销部，抗议达芙妮出台《关于合约到期不再与加盟商续约函》。而相关加盟商称，达芙妮加盟商与集团每三年签一次合同，合同在2011年底到期的加盟商将再续约三年，而2012年后到期的不再续约。加盟商抗议称，自己“好不容易把市场打开”，达芙妮“过河拆桥、说终止就终止。”在达芙妮长沙经销部的周旋下，相关加盟商得到了总部的安抚，此事得以平息。
时隔不到一年，达芙妮加盟商风波卷土重来。8月27日，来自中部地区某三线城市的达芙妮加盟商爆料，称来自中部数个城市的达芙妮加盟商代表正赶赴上海，前往达芙妮上海总部“讨个说法”，并欲向上海工商等部门投诉达芙妮方面的“不良行径”。
“去加盟化”目的
显然，加盟商与达芙妮总公司间积怨，来自组织架构内的利益分配不平衡。加盟者们的利益格局如何重置，是摆在达芙妮眼前的难题。
专业连锁店在扩张过程中，三四线城市区域启动成本相对较高，为了高速扩张布点，达芙妮采取了加盟与直营双管齐下的市场策略，在扩张初期，三四线城市市场规模较小，主走线下宣传的达芙妮，知名度一时间难成气候，直营风险相对较高，尽管管理难度大，加盟商仍是不错的选择。
而自2008年开始，达芙妮集团陆续与国际知名高端鞋类品牌如AL DO、A E R O SO LE S等携手合作，开展国内的销售业务，志在进军高端鞋类市场，扩大经营的范围。这些举动，对加盟商的资质、配套管理能力方面提出了更高的要求。
在同期利润率和平均售价下降、达芙妮线上业务效果不佳的情况下，达芙妮的重中之重仍回归到线下业务。消除中间环节、加快周转速度并提高店面运营效率，成为提高业绩的重要手段。这也是达芙妮“去加盟化生存”、要将直营渠道“下沉”的重要原因。
与此相印证的是，达芙妮在本月公布的中期业绩报告中称，稳定的店铺拓展计划对持续发展非常重要，因而采取了专注发展直营店铺的策略性开店计划。“公司认为，此举不仅能加强品牌的长远发展，亦有利于集团快速应对市场的变化。”实际上，上半年，达芙妮增加了411间直营店，同时减少了45间加盟店。
