IBM销售团队视自己为解决客户问题的咨询师。我们开始越来越多地思考产业领导力和真正的咨询式销售，思考如何让我们提供的系统、软件和服务发挥协同作用，更好地满足客户和他们所在领域的需求。
早在100多年前，从公司始建初期开始，IBM就专注于帮我们的客户解决最棘手的难题。老沃森(Thomas Watson Sr.)将“在我们的一切工作中专注客户服务并追求卓越”深嵌入公司的核心价值观中。从那以后，我们努力研发创新性的产品和技术，帮助各行各业的企业获得成功，从穿孔卡时代的创新到标志性的360系统( System/360)——第一代综合商业和科学应用的计算机——再到今天提供的多样化的产品、服务和解决方案，包括沃森计算机系统和其他基于分析的技术。
2002年是IBM公司的一个分水岭。那年IBM收购普华永道咨询公司，IBM的文化从此开始转型。我清晰地记得在一次会议上，普华永道的一位主管说，他们认为，IBM应该开始把顾客(customers)当成客户(clients)。在彭明盛(Sam Palmisano)和罗睿兰(Ginni Rometty)的领导下，这种转变真的发生了。我们的销售团队越来越视自己为解决客户问题的咨询师。我们开始越来越多地思考产业领导力和真正的咨询式销售，思考如何让我们提供的系统、软件和服务发挥协同作用，更好地满足客户和他们所在领域的需求。
解决方案的销售始自倾听。这种咨询式销售的文化在今天日益重要，因为企业需要的不只是打包的软件、硬件和服务，也包括知道如何战略性地部署。这就需要我们的销售员在深刻理解技术的同时，还要深入了解客户的战略、目标、竞争对手以及所处行业。今天，我们的销售员会花很多时间直接或者间接地学习如何整合IBM的全部资源,以帮助我们的客户解决他们面临的艰巨挑战。
这种训练至关重要，因为IBM不仅持续性地引入新技术，而且我们的资产——比如每年在研发上投入的60亿美元——能够以更有效的方式整合起来，为客户提供服务。同样重要的是，IBM已经成为一个新技术的转化器。2000年以来，我们并购了130家公司，其中很多公司拥有分析、云计算、安全等方面的复杂能力。我们的许多收购策略也都来自客户需求的驱动，每收购一次，销售团队都会接受培训，学习如何将这些新产品整合到新的客户解决方案中。
举个解决方案销售的例子。里约热内卢是2014年世界杯和2016年奥运会的主办城市。在筹备这两宗活动的过程中，当地官员也在寻求一种城市管理的新方式，于是他们找到IBM共同探讨解决方案。在我们的帮助下，他们建立了一个能够将30个政府部门的信息互通整合在一起的城市管理中心。这个中心管理着整个城市的911应急系统、供电供水系统、包含公车和火车等的公共交通运输网络;甚至还包括对空气质量的监测。管理所有信息源并且实时理解它们，绝对是一项艰巨的任务。这个例子显示了我们如何将新技术应用于一些非传统领域，同时这也是我们2008年倡议的“智慧地球”(Smarter Planet)的一部分。我们没法提供一款满足城市全部需求的产品和服务，但以IBM专业技术的深度和广度，能为客户提供为其量身定做的解决方案。
里约热内卢的故事生动解释了IBM这套复杂的思维系统是如何应用的——怎样整合一个城市那么多核心的市政管理事务，并从那些数据中获取洞见。类似这种解决方案需要真正的“咨询销售”，他们给我们的客户提供了差异性价值。
