松下幸之助总结自己的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。他首创了“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列制”等日本企业的管理制度， 他的“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”经营理念一直被奉为经典。他本人更看重 “自来水哲学”，即通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。在他看来，市场是靠价廉物美的产品创造出来的，由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
松下的“转身”
松下幸之助儿子夭折，只有一个独生女儿。当时日本女儿直接接班的情况较少，日本历来也有让女婿、养子接班的传统。松下幸之助也把女儿幸子的丈夫平田正治招为赘婿，随后平田正治更名为松下正治。松下正治生于1912年，是前伯爵平田荣二的次子。1940年进入松下电器公司工作，1961年松下幸之助退居二线，松下正治担任社长。松下正治是松下幸之助的第一个接班人，开启了松下家族外姓人接班的历史。
虽然因为松下幸之助光芒过于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但实际上松下正治不仅继承了经营之神——松下幸之助的经营思想，并且创造了新型持续增长的经营模式。在职期间他致力于海外网点的建设，为松下电器的国际化打下了基础。另外，松下正治还是一位著名的经济学理论家，他所撰写的多部经营理论著作成为许多知名大学学生和专家的必读书。
1940年松下正治与松下幸之助的女儿松下幸子结婚后，生育了女儿墩子，儿子正幸、弘幸。长子正幸生于1946年，不到40岁做到松下公司的专务董事，目前出任松下副社长，是松下家族唯一一名公司董事，曾被松下幸之助视为松下公司的第三代“掌门人”而进行培养。也许正因为这种重视，让松下正幸备感压力。松下幸之助也感觉到了。他在选择第三代”掌门人”时，打破了传统的小家观念，一切还是以公司的发展为重。
1977年，松下幸之助放弃了松下正幸，而让山下俊彦担任了社长。山下俊彦原是一名普通雇员，但对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。他认为，现在的技术和产品的老化速度非常快，松下电器应该回到制造的原点。他认识到了“销售的松下”与“科技的索尼”本质的差别，并且提出了弥补措施。
山下俊彦就任社长第二年就对公司进行“整改”，将公司内平均年龄70岁的4个副社长一并退居二线，然后更换上“新鲜血液”。随后，每年进行一次“换血”，再加上更重视研发，松下电器内部的力量慢慢地强大了起来。松下公司的经营状况也由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额比山下俊彦上任时的1977年几乎翻了番。
传承的是精神
第四代掌门谷井昭雄 “打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实际大胆否定松下不合时宜的方针方法。谷井昭雄大刀阔斧地对松下产业结构进行了改革。1992年开始推进高附加值经营，这明确否定了松下大批量生产的自来水哲学。虽然经过了这些调整，但是松下在高科技产品的研发上仍是慢了半拍，成为日后亏损的原因之一。
在中村邦夫任社长时的2001年4月到6月期间，松下出现200亿日元的经营赤字。经过这次巨亏后，当时其市值缩水到不足索尼的一半。
