松下的“转身”
松下幸之助儿子夭折，只有一个独生女儿。当时日本女儿直接接班的情况较少，日本历来也有让女婿、养子接班的传统。松下幸之助也把女儿幸子的丈夫平田正治招为赘婿，随后平田正治更名为松下正治。松下正治生于1912年，是前伯爵平田荣二的次子。1940年进入松下电器公司工作，1961年松下幸之助退居二线，松下正治担任社长。松下正治是松下幸之助的第一个接班人，开启了松下家族外姓人接班的历史。
虽然因为松下幸之助光芒过于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但实际上松下正治不仅继承了经营之神——松下幸之助的经营思想，并且创造了新型持续增长的经营模式。在职期间他致力于海外网点的建设，为松下电器的国际化打下了基础。另外，松下正治还是一位著名的经济学理论家，他所撰写的多部经营理论著作成为许多知名大学学生和专家的必读书。
1940年松下正治与松下幸之助的女儿松下幸子结婚后，生育了女儿墩子，儿子正幸、弘幸。长子正幸生于1946年，不到40岁做到松下公司的专务董事，目前出任松下副社长，是松下家族唯一一名公司董事，曾被松下幸之助视为松下公司的第三代“掌门人”而进行培养。也许正因为这种重视，让松下正幸备感压力。松下幸之助也感觉到了。他在选择第三代”掌门人”时，打破了传统的小家观念，一切还是以公司的发展为重。
1977年，松下幸之助放弃了松下正幸，而让山下俊彦担任了社长。山下俊彦原是一名普通雇员，但对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。他认为，现在的技术和产品的老化速度非常快，松下电器应该回到制造的原点。他认识到了“销售的松下”与“科技的索尼”本质的差别，并且提出了弥补措施。
山下俊彦就任社长第二年就对公司进行“整改”，将公司内平均年龄70岁的4个副社长一并退居二线，然后更换上“新鲜血液”。随后，每年进行一次“换血”，再加上更重视研发，松下电器内部的力量慢慢地强大了起来。松下公司的经营状况也由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额比山下俊彦上任时的1977年几乎翻了番。
传承的是精神
第四代掌门谷井昭雄 “打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实际大胆否定松下不合时宜的方针方法。谷井昭雄大刀阔斧地对松下产业结构进行了改革。1992年开始推进高附加值经营，这明确否定了松下大批量生产的自来水哲学。虽然经过了这些调整，但是松下在高科技产品的研发上仍是慢了半拍，成为日后亏损的原因之一。
在中村邦夫任社长时的2001年4月到6月期间，松下出现200亿日元的经营赤字。经过这次巨亏后，当时其市值缩水到不足索尼的一半。
亏损的原因有很多，比如在向高科技产业战略转移上失之过迟，不够重视新技术、新产品的开发;还没从以往的成功中清醒过来，难以适应全球竞争时代的环境变化;传统的事业部制使生产销售脱节等等。此时中村邦夫社长拉开了变革的帷幕。采取的措施主要是“破坏”和“创造”。“破坏”即废除不再适应社会发展需要的事业部制，整顿过多过杂的流通网;“创造”即以科技含量绝对领先的新品占领市场。经过调整，2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。
到大坪文雄做社长后期，在日元汇率持续走高、欧美经济衰退、日本大地震、泰国洪灾、受到中韩企业挑战等外因影响下，在电视业务上投资过度、高科技产品开发程度过低、冗员等内因影响下，松下的危机又步步紧逼。终于造成2011年松下史上最大的巨额亏损：近100亿美元的赤字。大坪文雄通过裁员、结构性改革、改善营业环境等，使公司状况有所好转。2012年第一财季成功扭亏。
从山下俊彦到津贺一宏等，松下社长历经更替。他们虽然都不姓松下，也没有照搬松下幸之助的经营理念，但却掌握了松下幸之助的经营之道的精髓，始终坚持“脚踏实地、坚韧不拔、锐意改革、积极向上”的松下精神。
2008年1月10日，松下电器决定把公司名字改为“Panasonic株式会社”。早在1925年，松下电器开始在日本国内使用“National”的品牌名称。由于欧美地区的“National”商标已被美国一家大电器公司注册，松下公司不得不给海外所有商品都选用了“Panasonic”的名称。为了让松下走向全球化，大坪文雄认为改名势在必行。虽然被取消“松下”和“National”品牌意味着隐去了松下家族留给企业的印记，但为了企业的长远利益，松下家族的代表——松下集团名誉会长松下正治和副会长松下正幸都表示赞成。
早在1932年，当松下幸之助确立了生产无限多的生活物资、消除贫困的使命时，他同时也指出了实现这一使命需要的时间是250年。如今，250年中的近100年已经过去了，松下家族已经经历了世纪风雨，但仍处在盛年时期，在未来的日子里，松下电器还会继续成长。成长路上，它需要的不一定是纯血统的松下人，而是传承的松下精神。
