苦练内功：甘削己足，适IBM之履
压强原则和低价策略让华为在市场开拓上如有神助，但研发管理体系的打造却不是一腔热血就可以达成。
1998年，华为交换机用户板因为设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改;2000年，华为因为光网络设备的电源问题而从网上回收、替换了20多万块电路板，造成十几亿损失……所有这些错误都会要求系统的设计和研发全部推倒重来，之前的努力付诸东流。
华为下定决心，要改变其研发管理体系。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。
“没有IBM，就没有今天的华为。”华为高级副总裁丁少华直言不讳。
引入IBM合作前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年;华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。
对于学习IBM，华为内部意见多有分歧，认为“美国鞋”不适合“华为脚”。任正非力排众议：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，不能通过考试的要下岗。”
任正非甘愿削自己的“足”，以适IBM的“履”。IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元。据统计，华为为了业务流程变革，至少交纳了高达10亿元的学费。
去年，IBM建议华为将业务拓展至智能手机与平板电脑领域，同时加强手机品牌宣传。这两项业务的收入在2011年华为收入中的占比约为五分之一。
中国人民大学公共管理学院教授吴春波，是《华为基本法》的起草人之一，他从1995年开始便担任华为公司高级顾问，至今已有17个年头。
在吴看来，全面引进世界级的管理体系，改造华为的组织基因，增强组织的活力，提高组织的运行效率，全面地提升组织的核心竞争力，是华为基业长青的秘诀。而华为“全员持股”，亦是极好的激励机制。
2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
华为内部员工透露，华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系。一般在市场销售和研发部门工作5年后，每月薪水加上年终奖和股票分红，一般都会在20万元甚至更高。
员工持股，充分发挥了个体的主观能动性和工作积极性，“没有哪个企业，像华为这样有凝聚力”，飞象网CEO项立刚(微博)这样评价员工持股机制。
当然，随着华为高速发展时期的过去，员工持股机制的后续能否奏效是其最大的挑战。在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大。但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。华为2010年的分红高达2.98元/股(净资产收益率达到54%)，2011年则下降为1.46元/股(收益率为27%)，约下降了一半。机制持续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成本上升的速度。
“所谓量体裁衣，合身、优化的管理体系，对任何公司的长远发展都是重要的。”爱立信东北亚区执行副总裁兼市场与战略部总经理冯映夺说，爱立信的诸多管理系统用的也都是Accenture、HP、SAP、IBM等系统。而爱立信作为百年老店，现在仍然每年都有员工持股政策。“当然我们员工持股过程是公开的，透明的。”
转型之变：面向终端消费者
烧不死的鸟是凤凰。今年上半年，华为销售收入达1027亿元(约合162亿美元)，一举超过爱立信，成为全球销售额第一的电信设备制造商。
但在行业人士看来，全球电信设备业已是个没有“钱途”的行业。在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，具体到华为，过去十年的增长，并非来自市场的增量，而是行业残酷的淘汰赛下的此消彼长。
华为已然意识到运营商市场的天花板。这个B2B的优等生，从运营商一枝独秀，转为运营商、企业网和消费者市场三路并进，并学习如何向B2C转型。
“我们的手机在进步，但是我们的好处总是表达不出来。”华为高级副总裁余承东坦言，品牌和渠道是华为终端的两大软肋。
“我没有钱做广告，另外，我们的人还不懂得怎么做广告。华为AscendP1的广告，做成了一个老头智者和白马相撞，是我们在电视广告方面的经验不足，有争议，批评的人不少。”
在冯映夺看来，虽然华为已经成为一流的电信设备供应商，但在企业网和终端领域，华为仍然在追赶其它企业。
对于华为在终端上的发力，吴春波解读是聚焦管道前提下实现垂直一体化的战略布局。无论哪一个企业，若能实现产业链的一体化，那都是极具竞争力和攻击力的。但是，放眼全球通信行业，真正做到垂直一体化的企业凤毛麟角。
“只有微软和苹果做到了，三星在软件操作系统上还是依赖安卓。”《华为的世界》一书作者冀勇庆(微博)认为，在硬件和软件上，华为还缺乏关键的要素，这是未来实现垂直一体化必须攻克的。
毫无疑问，带着电信设备商基因，转向消费者服务提供商，华为将面临一系列碰撞与磨合：如何面向终端消费者，进行品牌渠道建设?如何从低调保守的企业对外宣传，向鲜明开放的企业品牌形象过度?如何调和华为讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突?
吴春波说，“请给华为时间。”
