新飞电器公司的一些员工在接受记者采访时，对于老鹰变身海鸥的标识，绝大多数表示并不认可，他们认为变化应该基于已在消费者心目中形成的标识基础之上。
吴俊财则说，“调研发现，现在买冰箱的群体多为18~35岁，这些年轻人比较青睐色彩柔和有时尚感的品牌。在冰箱行业竞争激烈的时候，新飞在注重质量之外，还必须注重品牌形象。”他认为，“换标还要考虑到20年、30年后消费者的理念，因此我们的标识设计也必须更加超前一些。此次传承了老的新飞的部分，我们没有做得太极端。”
多元化梦断
目前，新飞电器不得不面对的一个现实窘境是——严重的亏损。
根据新飞电器内部人士的说法，去年新飞电器亏损高达2亿元，今年上半年也已经超过了1亿元。而此次新飞换标之举被认为是挽救颓势的关键步骤。
只不过，这种品牌经营与同行相较，新飞显得过于步履蹒跚。根据李连印的说法，2001年之前，新飞始终在搞产品经营，而兄弟厂家早已启动品牌经营。这是导致新飞发展多年徘徊不前的原因之一，尽管由于坚守这种产品经营，曾经创造过稳居行业老二的辉煌，尤其在上世纪90年代中期，新飞连续数年实现利润绝对值高于海尔。
至今让李连印等人唏嘘的一组数据是，在1996年之前的5年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾经一度进入中国最具价值品牌的前十位。
但从1996年之后直到2000年，新飞利润率从16%逐渐跌到6%以下，由于利润的急速缩水，使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。
认识到需要适时进行品牌战略的时候，新飞已被同行落下。李连印说，不思进取、止步不前，企业不仅会坐失良机，而且面临着“坐吃山空”的危险。
与走多元化经营道路的美的相比，1997年，美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元;到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。
意识到不走多元化不行的新飞，自2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱(柜)为主业的同时，推出新飞空调器产品。
而在被外资全权控股的张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”
李连印后来总结原因时称，“当企业选择进入一个新的行业的时候，需要具备一系列先决条件，比如经验、资金等等，如果这些不具备，势必会走入陷阱。”
但他告诉记者，多元化之路的 “梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，主要集中在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，废弃了此前形成的“扁平化管理”模式。
而最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”。
控股的“野心”
至今让新飞曾经的管理者遗憾的，是与惠而浦-蓝波空调的擦肩而过，当时新飞中方高管对收购该公司愿望强烈，但最终收购提案被丰隆亚洲方否决。当时的理由是，扩张的风险太大，如果盲目介入，前景不容乐观。在这样的原因之下，新飞第一代掌门人刘炳银代表中方高管收购蓝波空调的事情“流产”。
事后，李连印不无遗憾地指出，“一个企业如果具备了多元化经营的先决条件，但仍然恪守专业化经营的理念不变，一味保守求稳，那么这个企业永远做不大。”
