企业文化其实是一种观念。大家都在追求生产力，生产力的提高一定要企业的上下都能够贯通，所以生产力的强弱取决于企业文化健全不健全。我们仔细去观察一家企业，如果它的企业文化很好，那么它一定会提高企业整体的生产力。这是我们到处都可以印证的事实。管理是没有定论的，不是说非得这样或非得那样才行。管理一定要适合实际的需要才会有效，所以合不合用是最重要的，如果合这家企业用，管理就有效，不合这家企业用，管理就没有效。合用不合用靠什么决定？靠企业文化。换句话说，有什么样的企业文化就应该用什么样的管理方式，管理方式适合企业文化，才会产生预期的效果。企业最大的要求是永续经营，生生不息，要达到这个目的，一定要健全自身的企业文化。
我常常问一些企业有几年历史了。如果对方说六七年了，我就告诉它们，赶快把企业文化整理一下。因为一家企业在刚刚开始的时候，根本不去考虑塑造企业文化。可是经过五六年，你再不去塑造企业文化的话，企业永远是一盘散沙，那是很危险的。企业一定要有健全的企业文化，才能够正确地规划企业的长期战略，提高生产力。
健全的企业文化能够为企业创造一些有利环境，全面而持续地提高生产力。提高了生产力，再回头刺激我们的企业文化，使我们对自己的文化更有信心，那我们的文化就会增强。两者是互动的，有很好的企业文化，生产力却很低，就表示企业文化有问题。
企业文化，既有广义的，也有狭义的。广义的企业文化包括物质文化和非物质文化两个部分。物质文化就是指与企业产品有关的信息。非物质文化，包括完成文化跟主观文化。完成文化就是企业的典章制度、企业的商标，换句话说，已经完成摆在那里，是成文的东西，我们看得很清楚。主观文化就是看不清楚的，比如企业基本的价值观，这不是用文字写下来的，而是大家言谈之间流露出来的。
可见，企业文化如果从广义来讲无所不包，可是我们如果用狭义的解释，产品不是企业文化，典章制度也不是企业文化，商标也不是企业文化，它是指企业有一套不成文的基本价值观、基本信念，使得我们所有的同人在这方面都有一些共识，这个共识可以决定企业的特征，这样才叫做企业文化。所以我们就说企业文化是主观文化，它不是完成文化。凡是典章制度等写出来的东西都不叫企业文化。
文化是什么？文化就是组织里面所有成员在适应环境的过程中，慢慢发展出来的一套思想、观念、行为，再加上表达这些思想、观念、行为所制造出来的多样产品。主观文化最主要的就是我们的价值观和信念到底是什么。如果所有的员工都认为我来公司上班就是为了赚几个钱，这也是一种价值观，那这家企业显然奉行的是功利主义，大家没有什么感情，价值观建立在利害关系上，有钱赚就来上班，没有钱赚就走人。
施振荣先生常说，企业文化就是企业里面的臭规矩。宏碁有很多臭规矩，可是在这些臭规矩里面有一个中心信仰，就是人性本善。宏碁的臭规矩都是围绕着人性本善的中心思想建立起来的。他认为用性恶的观念来待人，人与人之间就不能互信。不能互信就没有办法合作，最后就会导致失败。假定能够用性善的观念来待人处世，虽然有时候会被骗，但是成功的机会还是很多的。因为这个社会上虽然有坏人，但是有更多的好人。如果我们能够把好人招进来，使这些好人互相影响，互相感召，那么性善的观念就会传播开来，大家都相信性善，自然就会相信别人，就会跟别人合作，就会谅解别人。基于这种信念，宏碁所定下的臭规矩在执行上保留了很大的弹性，换句话说，没有一个规矩是硬邦邦的，要具体看看你的动机，看看你的情形，然后再下定论。只要是善意的批评，善意的建议，企业都会承认，都会接受，而且会很快地做适当的调整。
我没有问过施振荣先生为什么用“臭规矩”这三个字，可是我相信这也是中国人的习惯，你如果讲到自己的规矩，说那是“很好的规矩”，那人家会嘲笑你。施振荣先生很懂得中国人的心理，说“臭规矩”，大家就没有排斥感，就会来听他到底讲什么，这是心理手段。另外，企业如果认为自己所定的规矩是百分之百正确的，那么员工就有排斥感，因为你即使是神仙，也不可能定出十全十美的规矩。但是，你说你的规矩是不得已的，不一定合理，大家先试试看，有不行的地方，大家再来研究，再来改正，那大家就不会排斥，就比较容易接受。
所以，做一个管理者，不要认为规定就是这样，大家就非按规定做不可。相反的，我们要认为规定是规定，规定是不得已的事情，能做到最好，做不到我们大家商量办理。这种心态反而比较容易使大家很乐意遵守规定。
好的企业文化体现在企业员工的精神面貌上。换句话说，如果每个组织成员都能够有正直宽广的心胸、忠实工作的态度以及通过不断的在职进修来吸收新知识，就可以建立良好的企业文化。但是成员能不能有正直宽广的心胸，能不能有忠实的工作态度，能不能不断地进修来吸收新知识，就要靠我们企业有没有相应的企业文化。假定没有相应的企业文化，光是要打出那样的形象，恐怕只能是短时间有效，时间一长，大家就会忘得一干二净。
企业文化要随时调整变迁
我们的传统文化有变的部分，也有不变的部分。一种文化确定下来以后，绝不能说我永远都这样，不能改变。中国人很喜欢讲有所变有所不变，实际上就是一体的两面。任何事情有经有权，有所为有所不为，有所不为的部分叫做经，有所为的部分叫做权。所以持经达变就是持经达权，有经有权，才能够有所不为，也才能够有所为;有经有权，才能够有所变，也才能够有所不变。不过现在有很多人对经跟权依然弄不清楚，我曾写过一本书叫做《中国的经权管理》，很多人于是说，“我知道，中国的金钱管理”。把经权当成金钱，那我们就不用谈其他的东西了。有所不为是根本，有所为是作用。
企业的文化也是一样，一定要把握有所变跟有所不变，不是说文化定下来就要生生不息，而是说文化会随着环境的改变不断地修正。但也不是一味地求新求变，如果企业文化是求新求变的，那天天可以变，每个人有意见都可以变，变到最后根本没有经，没有经就没有共识，没有共识就没有原则，那就天下大乱了。因此，一定要站在有所不变的立场来有所变，才不会乱变，才会变得恰到好处。比如我们认为产品一定要不二价，这是一个原则。大家能不能认同呢？大家如果都不认同，那不二价政策是推行不下去的。我也看到有些企业一再说不二价，但最后都是在跟顾客讨价还价中卖出东西的。因为企业里的人自己就不能接受不二价，所以就制造很多困难，找出很多借口，推说顾客根本不会接受。
房屋中介企业一度比较混乱，后来根据市场需求，各家企业都纷纷改变经营方式。有的企业打出口号:“我只赚手续费、服务费，只收4%的佣金。”这家企业完成一笔交易后，按规定要收取4%的手续费。顾客第一句话就问:“你凭什么赚我4%，你又没有做什么？”业务人员就说:“对啊，我们实际上也不用赚到4%，不过企业规定我们必须赚4%。”业务人员回去向企业反映:“客户嫌我们收4%的佣金过多，我们怎么可以一口气要收4%，为什么不收3%呢？”这就表示这家企业的企业文化不够坚强，换句话说，它所提出来的东西，自己的人员都不能认同，又怎么能让顾客认同呢？碰到这种情形，领导就要问业务人员:“为什么我们不能收4%？”业务人员说:“客户不认同。”“可是有很多人都认可4%的收费。”业务人员说:“我比较倒霉，碰到的顾客不讲理。”“你再试试看。”最后，业务人员说:“我不知道怎么跟客户讲。”这就是问题的重点。“你为什么心里面始终觉得我们不够资格收取人家4%的佣金呢？”业务人员说:“我做得比较少，不够资格收人家那么多。”“你多做一点，事先多做一点，事后多做一点，态度诚恳一点，事情做得踏实一点，客户自然认为你应该收4%。”
这就是很好的证明，我们要用行动来争取顾客的认同，而不是用嘴说“这是企业的规定，我们非这样不可”，这种话，顾客是听不进去的。
我们做任何事情都要追究原因，这就是台塑的“彻底”精神。发现原因以后，提出一个合理的解决方案，还要进行充分的沟通，让大家都明白这个方案为什么是合理的，然后彻底地实施，这样才能够变成企业文化。
企业文化要让企业的全体人员接受，需要一个过程。在这个过程中，企业文化要时时调整。如果有些人不接受，提出不同的意见，那我们应该站在有所不变的立场来有所变。换句话说，任何意见提出来以后，我们不要马上说这个意见不行，不要马上说他的意见跟现有的企业文化相抵触。这样的话，人家是不能接受的，因为他会认为，自己的意见好，企业文化里面有缺陷，为什么不能提出反对的意见？我们要说:“好，你可以提意见。我们来检讨一下，是原来的规定好还是你的意见好。如果原来的好，我们就不要变。”换句话说，我们先想想，如果不变好不好。如果不变很好，那千万不要变，因为东变一下，西变一下，就乱了。原来的比较好，个别人有意见，我们可以让他回去再想想，甚至请跟他比较亲近的人再跟他解释一下，说不定他会接受，并收回自己的意见。如果发现不变不好，或者长期下去，会有更多的人反对，那我们就要变。
我们把经跟权分开来看的话，会发现中国式管理有一套大家必须尊重的经，这个“经”与我们整个文化一脉相承。虽然我们每一个企业可以有自己的作风，但经是不能乱变的。我们要把几个不能变的原则确定下来，其他的部分我们来应变，根据大家的意见，随时调整，这样比较好。
我有个大学同学，毕业以后就到了美国，在美国生活了三十多年。他的子女都在美国长大，接受的是美国式教育。前年我到美国去的时候，去拜访他，他带着他的孩子陪我一起出去玩儿。当我们一起吃午餐的时候，他的两个孩子吃完以后，很主动地收拾餐桌。这时候我的同学发话了:“不要管它，这里的东西卖这么贵，我们不要帮它收拾。”我当时就感觉到中华文化发挥作用了。美国人的
