2009年出台的新《邮政法》规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务，但信件等文件递送的业务量在国内快递中却占据很大比例，而且也被认为是利润最高的业务。2010年，合资企业被纳入新《邮政法》规定的“外资企业”范围，使得DHL及其子公司不能经营信件业务，因此导致其旗下的全宜快递损失了35%的业务。
《英才》记者调查发现，在国家邮政局发布一则官方公示中，联邦快递以及UPS在华的经营范围赫然写着：国内快递(信件除外)。
与对手不同的是，DHL似乎并不打算以利润换市场。面对3万多家国内小规模快递经营者的低价厮杀、非标准化员工和基础设施，许克威称，“还是不要淌浑水比较好”。
其实，DHL原始优势正是国际快递，再次聚焦也并不止于中国市场，对于竞争过于分散或激烈的市场，DHL在利润与市场的权衡中，每一次都选择了前者，比如在美国和法国。
谋求联合
尽管收缩与聚焦，不失为一种明智之举，但以中国枢纽站激活国际物流的战略落地也并不轻松。
国内高速膨胀的快递行业，已衍生出鱼龙混杂的生态链，恰巧从侧面印证出快递服务的特殊性和难度。
在DHL中止国内快递时，京东商城CEO刘强东曾在微博上吐槽：不要以为少了一个竞争对手是好事，优秀的快递公司退出中国市场只能证明我们的市场环境在变化，并不是因为我们自己的快递公司做的多么好。
2012年6月，京东商城的国内快递牌照获批，这让刘强东颇为兴奋。然而，早期创业时他也曾对《英才》记者坦言，中国电子商务企业做物流实在是无奈之举。在京东商城之后，凡客旗下如风达快递、唯品会、一号店等仍在排队申请牌照中。相比之下，在德国，更多电子商务企业会选择将物流外包而不是自建。
在许克威看来，快递业做的不是产品，而是服务，国际快递巨头若想赢在全球市场，成功的难处与关键都在于，是否拥有可复制的服务标准，以及标准化的人才培养机制，在中国市场也是如此。
2011年，DHL尝试了历史上最大规模的员工培训，全球12万名员工参与其中，中国员工全部被纳入计划。与此同时，一项中国快递团队摸索出来的销售管理系统，也正从中国往亚洲其他市场复制。
不过，除了标准化，D H L也将灵活性视作是赢在中国的利器。事实上，作为在跨国公司为数不多的中国籍、亚太区高管，如果总部对许克威不能足够放权，也势必难以实现在中国市场的有的放矢。
四年前，基于对长江三角洲一带的发展预测，DHL中国高管向总部提出新建上海枢纽以缓解香港业务的建议，很快得到董事会积极配合。
与此同时，由于航权的问题，国际快递巨头并不能在其他国家拥有自己的航空公司，但是，鉴于国际航空速递业务的需求，DHL也必须在中欧航线、中美航线上寻求合资伙伴。相对的，如东航等本土航空公司也正试图从航空货运市场分一杯羹，DHL也必须灵活应对与中国航空巨头的微妙关系。
最优的方式是合资并互补，许克威称，DHL也正在中国市场谋求与大型央企的合作。(记者 孙瑜 本刊记者 梁海松)
