4.疯狂广告战。尽管央视标王悲剧里的主角大多是本土品牌（秦池等），但不做标王的跨国公司才是中国媒介的真正大买主。从电视、杂志等传统媒体，到互联网、微博等新兴的数字媒体，跨国公司的媒介投放量都要大得多。时尚、奢侈品产业的所有媒体及其相关联的影视、活动等，都控制在跨国时尚集群（时尚集团、谢桦传媒、时尚芭莎等媒体、跨国品牌、跨国4A公司等）的手上，形成一个强大自我繁殖的产业链，成为本土时尚品牌、设计师品牌难以跨越的门槛。
5.渠道绞杀。在经历短暂的本土品牌的终端拦截冲击之后，跨国公司开始重视中国市场渠道的复杂性。最后一米的货架战争、分销商一体化、终端控制等渠道营销战法，开始出现在跨国品牌的营销预算之中。卡夫、联合利华、宝洁在现代零售终端的强势陈列，箭牌、可口可乐在三四五级市场的分销覆盖率，洋酒、洋啤对夜场酒水供应权（或经销商）的垄断，跨国化妆品牌对百货专柜的垄断，都说明跨国品牌的本土渠道战已经进入了“绞杀”阶段。
本土企业“近水楼台”
客观地说，就中国市场而言，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装、奢侈品等。在狭路相逢的产业，如家电、零售、体育用品、网络、电子商务、食品饮料等，本土企业后来居上的案例反而更多，涌现了海尔、格力、美的、格兰仕、联想、华为、苏宁、李宁、安踏、新浪、阿里巴巴、百度、娃哈哈、加多宝（王老吉）、华润雪花等大量行业领袖级企业。这说明，在本土市场跨国公司虽然能量巨大，但优势实际上是短暂的，本土企业在本土具备着一些对抗或化解跨国公司压力的“原生性优势”。
1.人和优势。再强大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，这是毛泽东军事思想的核心，用在商战中依然有效。本土企业用私交勾兑的人际关系，对抗跨国公司的资源强权。如跨国公司可以卖KA超市的排面，本土企业可以通过“买”楼面经理、理货人员、导购人员等，获得一样的货架排面，这是零售中的“货架战争”。跨国饮料、冷饮品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企业会通过投放冰箱电费等，让跨国公司的冰箱变成本土品牌的陈列道具。
2.本土消费文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很难完全同化。以衣食住行来说，不同文化下消费产品的类型差异极大：如面条在西方是意大利通心粉，日本是拉面，中国则有面点、面食的丰富产品形态。这种消费文化上的差异，是跨国公司最难跨越的障碍，即使进行最彻底的本土化。那么，所有与本地消费文化相关联的产业，从长远看，都必然是本土企业的舞台——这些产业当下的问题，还是本土企业的产品品质及营销关联没有真正专业化所致。
3.营销人才的回流。随着《劳动法》等内外环境的改变，本土企业的用人思维与人才待遇等也在变化，很多规模化的本土企业，在人才吸引力上已经超过了跨国公司。跨国公司对本土人才的晋升天花板与歧视做法，让优秀人才向本土企业回归。
4.本土营销的创新与进步。一部分中国式大败局的流星企业，并不能代表大多数本土企业营销能力的进步，就以中国企业主的EMBA、培训热，本土营销高管的MBA化，本土企业与本土营销咨询策划的合作等，本土营销的进步就是一个必然结果。
营销大战升级：本土对垒
跨国公司的未来战略
尽管跨国公司不乏败退或尝试失败的案例，如家电零售的百思买、宝洁的润妍洗发水、9.9元飘柔洗发水等，但不可否认，跨国企业的本土化意识与能力在飞速提升，未来会延续强化一贯的专业化市场研究基础上的科学分析与理性决策，谋取更大的市场份额优势。
1.入乡问俗。入乡问俗的思维是跨国公司未来的基本战略，首先是对产业结构的研究，包括产业发展状况、规模、增长趋势、集中度、增长驱动力、相关政策法规、竞争对手状况等；其次是对拟投放产品的品类结构的研究，包括品类产业链状况、产业链各环节的供应商及其配套能力、品类消费的意愿、关键选择要素、价格承受预期等；第三是消费者洞察，包括消不同人群的生活形态、价值观与消费动机（VALS-价值观与生活形态）、典型消费者描述、媒介接触点、品类认知度、品牌认知度等。
