日先最初在广州有设计公司，为客户做产品的外观设计。但宝洁对卖场陈列要求不断变化，卖场陈列的设计部分就逐渐让香港的设计公司去做。日先随后将设计和工厂分开，专注于帮助宝洁把设计演绎出来。
2006年以前，日先只有宝洁一家核心客户，除了出口代加工的业务外，国内几乎所有的业务都是围绕着宝洁进行，它清楚的知道这家大公司在国内需要什么样的产品，而这些产品需要怎么生产出来。一两家核心客户及出口代加工—这几乎是当时大部分陈列公司的通行做法。
淡化制造业务
2006年，日先与新加坡丰彩传媒集团合资后，开始做了一件冒险的事情—将自己的客户群扩大到多个行业中的大公司。这意味着不菲的成本开支和不同行业客户带来的复杂问题。
“不同客户需要不同的东西，没有做过的东西也要把它实现出来，难度在这里。”黎伟雄说，除了日化行业，日先逐渐开始涉及服饰、家电、油站标识等多个行业。
日先开始在公司内部推行项目管理制—每个品牌企业都有一个项目小组，专门为客户解决问题，控制成本。新的管理方式下，企业的费用被精确地落实到每个人身上，每个项目组的成员都知道自己有多少钱可以花，要有多少产出。
在不断增加新客户的整个过程中，日先发现了自己的优势—它有完备的生产线，能独立生产客户做陈列展示所需的各种材料，它有前端合作已久的设计工作室和自己的设计团队，能为企业带来原创的设计，最重要的，它知道哪里有便宜又好的材质，可以做出符合大客户要求的产品。
“为什么我不把整个产业链串起来，从前端的原创设计到中端的加工制造再到后端的安装维护服务，成为一个专门为大公司服务的公司呢？”黎伟雄又产生了新的想法—将自己定位成卖场服务商，专门为卖场客户提供全面的零售卖场服务。
2007年，利用丰彩集团的注资，日先也开始在全国铺设服务网络，除了给大企业定制产品外，此时的日先多了一个身份—服务商，全国200多家网络安装服务点曾创造出在一级城市一天完成60家店的安装记录。
但问题很快出现。
“去年我们做了8000张订单，今天做树叶材料的，明天做泥巴，后天又在做铁艺。”黎伟雄在面对客户量增长的同时，还得承担产品多元化带来的风险。客户的需求永远在变。同时，业务缩小至专柜、超市货架等每个单项专业上，都有比日先做得更好的公司—大客户都是聪明的，它们不会将所有的产品都交给一家公司来生产。
“陈列展示行业最不缺的就是加工代工厂，它们零散分布在全国各地，但是我知道在哪里可以找到它们。”黎伟雄称自己对公司目前的成长感到满意，但自己对几年之后的前景并没有太大的把握—廉价的制造工艺始终有利润被榨干的一天。
“现在我想把所有制造的东西都淡化。”黎伟雄现在不喜欢别人称他为制造公司的老板，在有了服务商身份之后，他显然更喜欢后者。
除了建立供应商联盟外，日先现在正通过和国内某家知名电器公司的合作，建立一个开店的运营公司，日先全权负责这家企业新店的所有业务，从设计到寻找供应商，再到供应商管理和最后的店铺服务—这是黎伟雄所希望的，利用大公司订单的诱惑把供应商串起来，日先转型成店铺管理机构，案例如果成功将会复制到更多的企业身上。
据日先提供的数据，宝洁订单在其收入的占比已经从2006年的60%下降到30%，代工也缩小至20%以下。
“现在蜕变的痛苦在煎熬着我，等着客户给你想法就是个制造业，能给客户想法的就是创意行业。”黎伟雄说。
