双方的合资企业东风有限在2003年成立之时出口量只有1000多辆，到2007年出口销量16000辆，而双方计划到2012年出口量占商用车销量比例要达到10%。这样的计划，事实上郑州日产过去贡献很小，中村公泰“活用日产网络”的提法不是空穴来风。
事实上，郑州日产日产品牌和东风品牌的销售工作分别由日产全球和郑州日产来主导。日产品牌产品，主要由日产全球出口战略来管理，郑州日产单方面不能做出出口决定，这样来看，此前郑州日产所说的出口计划或者数量，实际上都是其中东风品牌的产品。
冈崎认为，郑州日产产品中，东风品牌的销售在某些国家量比较少，日产品牌在哪个国家地区销售，就要考虑到在当地设立具体的销售据点，东风品牌将来如何在世界各地进行销售，日产方也在统筹考虑。
因此，利用日产在全球的销售网络，拉这个兄弟一把，这不但是郑州日产双品牌发展的需要，更是日产扩充全球销售渠道的需要。“但是，区别首先是在价格上有一个明确的不同的定位，虽然在同一网络中销售，我们还是有一定的区分的。”冈崎不忘强调，尽管可以拉入日产全球网络，但是东风、日产产品的界限是很明显的。
“郑州日产的产品中，东风和日产品牌的车型比例各占一半。”郑州日产董事长朱福寿和冈崎晴美均表达了双品牌同样比例的看法，作为日产全球LVC的基地，中村透露，郑州日产将承担20%至25%的贡献，作为以小众车型为主的企业，在做好中国市场的同时，多增加海外市场数量，日产必须加大东风品牌的市场力度。
日产、东风的模板意义
在东风公司内部，有一本叫《双赢》的期刊，2004年随着东风与日产瓜熟蒂落全面合资，这本杂志也应运而生。
在接下来5年的合资合作中，不管是东风有限旗下的乘用车公司东风日产，还是郑州日产、东风商用车，经过双方努力，“东风、日产高度融合”、“打造成一个备受信赖的公司”的理念，在这些合资板块中，都没有成为一句空喊的口号，东风、日产文化的高度融合，远远高于东风和其他合资伙伴诸如标致、雪铁龙、起亚的融合。
“文化融合是事业计划成功的基石。”首任东风有限总裁中村克己定下的基调，如今被双方很好地继承下来。不管东风在合资中的所得所想，抑或被人诟病的“合资空心症”，单从东风、日产合作业务效果的角度看，双方的合作谈得上较为成功。
在中国汽车和外方合资过程中，双品牌战略屡屡出现，但是往往不会纳入合资企业中，诸如广本的理念等现象，是后来才有的，多数都是自主品牌和合资企业外方品牌共存，各自发展，自主品牌不纳入合资企业。像郑州日产这种将东风和日产纳入一个合资企业共建双品牌的就很稀罕，而中方品牌能利用外方国际渠道出口海外，就更是少之又少。
对于行业来讲，既打双品牌，又能在国际渠道融于一个网络，郑州日产中东风和日产品牌开辟了一种全新的运营方式和共赢手段。目前，在国际金融动荡、全球经济走低、海外市场萎靡的大环境下，中国品牌要想更大规模地走出国门，就必须重新梳理思路。东风品牌借助日产海外渠道，这不但是双方提升品牌和销量强有力的方式，更是中国汽车合资合作、走向海外的一种探索。
当下，自主品牌走向海外遇到的困难，远远大于前几年，国际壁垒和市场不测风云，对中国汽车出口形成双重不利因素。自主企业本身在国际市场中渠道网络异常薄弱，尤其是在经济较为发达的地区，渠道建设和市场开拓存先天弱势。合资企业中，中方能否向外方在海外网络方面有所创新，东风与日产已经给出了一个模板。
