“美国化”：万向并购成功的基础
柯银斌
自明治维新开始，日本奉行“脱亚入欧”的基本国策，全面学习、吸收欧美文明成果，成功地实现工业化和现代化转型。
日本企业史上，索尼公司被认为是“异类”：与通常的日本企业（如松下、丰田等）有明显的不同，是一家较为“美国化”的企业。索尼强调战略创新，重在做不同的业务或以不同的方式去做，而松下、丰田等典型的日本企业强调卓越运营，比别人做得质量更好、速度更快、成本更低。
今天，在中国企业跨国并购的案例研究中，我们也发现了一个特殊的个案——万向集团。一般而言，中国企业的跨国并购都是以中国本土的公司为收购方（在具体操作时，可能会注册一些特殊目的的公司作为名义收购方），收购交易及其后续经营管理都是以中国本土公司为主体进行。
但万向集团并不是这样，它1994年在美国成立一家全资子公司——万向美国公司（总经理倪频），其后的并购活动都是以万向美国公司及其伙伴为主体进行的。这些并购，对万向集团而言是跨国并购，但对万向美国公司而言，美国境内的并购只是国内并购，而美国境外的并购才是跨国并购。
作为万向集团的海外总部，万向美国公司在欧美收购、新设了20多家公司，并采取了多重的“经营本土化”，也就是“美国化”，取得了较好的发展。
尽管倪频有时强调万向美国公司是中国公司，但我们认为，正是由于“美国化”，万向美国公司才能取得今天的成就；正是万向美国公司的“美国化”与万向集团的中国属性相结合，万向集团整体才有今天的地位。
在“美国化”的基础上，万向集团创造出一种新的与众多中国企业不同的跨国并购模式。
