新产品上市定位对新产品成功与竞争对手产生区隔有着十分重要的影响。很多新产品为什么未老先衰，最重要原因就是产品本身的定位不成功。新产品定位分为三个层面，其一是纯粹的功能性定位，希望成为这个产品品类的领导产品，注意，我们使用的是领导产品，而不是领导品牌，因为功能性定位要想成为领导性品牌还是比较艰难的。其二就是品类性定位，这类定位比较容易开创蓝海性产品，实现对新品类有效占位，因此，也比较容易做到品牌升级，但这种定位有一个缺点，就是品牌横向扩展的空间比较下，容易做深度，但很难做广度。第三就是品牌性定位。新产品导入成熟的新品牌，通过品牌传播与整合策略。不仅构建一个成功的新产品，而且要保持品牌的扩张性，通过扩展性品牌策略，既保持新产品的差异化策略，也保持新产品品牌性空间。如何对新产品进行巧妙定位？如何使得这种战略性定位保持持久的生命力？如何在新产品策略中有效植入核心差异化？我们将通过系统的案例与深度的策略思考为大家展示一个消费品新产品上市定位全方位的技巧。
2002年，美菱冰箱遭遇技术成长瓶颈，纳米冰箱概念被消费者质疑为欺骗。我们给美菱冰箱做了抗菌冰箱的定位，将技术性要素神秘定位改为消费者功能认知定位，一举颠覆了美菱冰箱的由于技术因素带来的认识陷阱；
2003年，芳草牙膏要推出一种高端牙膏维生素牙膏，我们随即推出了营养牙膏概念，也就是今天大家看到的纳爱斯在电视上声嘶力竭地传播的营养牙膏。可惜当时因为芳草集团已经处于艰难运作阶段，没有资源做大规模的传播，尽管这样，我们还是采取了定位公关与定位促销手段使得芳草维生素牙膏的局部市场上获得巨大成功。
2004年，多喝乳业巴氏奶产品要做产品差异化定位。我提出了高原阳光牛奶概念，实现了对于稀缺的高原阳光资源的战略性占位，有效地阻隔了本土乳制品企业的模仿与外来乳制品企业资源上的进攻。
2005年，郑州卷烟厂黄金叶世纪之光，新产品，一个无比平庸的名字，一个完全没有方向感的新产品，我们提出了基于产品与基于消费人群的品牌定位，当时，河南有一个红旗渠品牌香烟，推出了十元档的横板产品，并且做了大量的横板概念传播，于是我们对新产品做了一个顺势而为的定位，“横板四元（世纪之光零售价4元/盒）超值享受”，在品牌上，我们定位成“赢”，通过“我赢我未来”的传播低成本打造了产品差异化。
新产品上市定位与新产品本身在企业战略中的地位密切相关。实际上，新产品也像人一样，有着自身的历史使命的。对于一个有着战略规划的企业，新产品任务往往十分明确。一般情况下，新产品地位主要有下面的四种：
主力产品，新产品导入新品牌。新产品面临的战略任务并不完全相同，主力产品由于承担着公司未来主要的营业指标的历史重任，因此，主力产品在进行定位思考是要具备强大的扩张性，以免限制了主力产品的市场竞争力；
侧翼产品，新产品紧贴新功能。新产品有时是为保护侧翼产品，这时，侧翼产品的定位将着重在共性上追求与主力产品的一致性上做文章，定位建议不要太张扬，以免冲淡了主力品牌主力产品的市场竞争力。但在市场推广上，为了迷惑竞争对手，有时要做适度的进攻，因为进攻往往是最后的防守；
细分产品，新产品凸现个性化。新产品有一类是属于针对小众人群的细分市场产品，这类人群有着比较独特的审美情趣与思维方式，新产品如果是针对这样的小众人群就应该将个性化做足，成为小众人群身上一种符号，新产品个性化打造媒体以及传播手段都存在很大的差异化。
延伸产品，新产品贴近大品牌，新产品有时是建立的对原来产品延伸基础之上，我们称之为延伸型新产品。延伸型新产品在定位上所做空间并不大，但为了在阶段性实现原来产品市场销售升级，我们也会采取在推广上表现出扩展性，这样就可以规避延伸性新产品因产品独立性不足而遭遇的尴尬。
