2、开发服务功能性渠道。有意识地扶植当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其它养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体，实现公司、兽医与农户的三赢利。兽医一方面通过销售饲料获利，另一方面利用行医之便推销产品，并给予农产技术上的指导，大大拉近了兽医经销商与农户的关系，促进了销售。农户通过兽医的技术指导大大节约了饲养的成本，提高了利润。公司则因销售量的增加而获利。
3、嫁接分销兼容性渠道。在渠道改造和开发时，南通正大积极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络，把这些销售渠道规划为自己销售渠道的二级渠道。这样二级经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整体经营效益，而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。
4、区域养殖价值链的协同。嫁接当地的屠宰加工和内外销售环节中的企业。这些企业与经销商组织的养殖户签定定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙运作，提高养殖效率。在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的效益明显提高，风险得到有效分担，饲料企业则得到了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象．获得区域市场竞争的绝对优势。
（四）服务体系的有效建立。
为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将散养状态下的养殖户有效组织起来，才能克服离散性，经济地提供有效服务。南通正大在实践中根据各地养殖发展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。
在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的组织体系，以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖产提供综合服务。南通正大则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面予以支持。
在养殖较为密集和发达的地区，逐步发展养殖联合体模式。饲料企业的核心市场是养殖业发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实现养殖产业化。南通正大在养殖较为密集和发达的地区推出养殖联合体模式，具体是由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心养殖户饲养良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按市场进行交易，形成区域养殖合作社。同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现定单制的定点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协同肉制成品的销售；另一方面由饲料企业整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样，就形成了一条高效协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得市场竞争的主动地位。
（五）促销手段的应用。
由于深度营销的特殊性，南通正大采取以公共关系为主体的促销手段。销售中以“经营顾客关系”为核心，了解养殖户的心声，为养殖户提供合适周到的服务，在企业与顾客之间建立一种双向互动的友好关系，把握、利用顾客的情感，在顾客的心中树立企业的良好的信誉，使客户成为企业的忠诚的消费者。南通正大利用自己的销售渠道，通过分销商对顾客渗透的策略来经营顾客关系，具体做法如下：
1、提供比较全面的信息。分销商及时给予养殖户最新的市场信息，为养殖户提供可靠的市场资讯，使养殖户紧跟市场步伐。同时分销商适时传播南通正大饲料的相关信息，通过大量的企业信息拉近与养殖产的关系，树立企业品牌在顾客心目中的形象。
2、为顾客提供最终的解决方案。分销商参与养殖户的决策，对养殖户的规划提供资料，并对养殖户不正确的决策做出纠正，使养殖户的生产紧紧围绕着市场，根据市场的宏观调控来决定生产，以相对较少的投入获得较大的回报。
3、为养殖户提供技术培训。请专家为养殖户展开培训，提供科学的养殖方法，使养殖脱离传统的观念，以新的观念来指导养殖户的生产。企业提供的技术培训拉拢了养殖户，从而使其自身的美誉度和知名度得到提高。
四、南通正大深度营销策略的反思
南通正大在激烈的市场竞争中，利用深度营销策略取得了竞争优势。深度营销策略成功之处在于依靠“公司+农户”模式和服务营销模式提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异。“公司+农户”模式通过回收养殖产品，提供相应的技术和信息，将散养的农户组织起来，取得了一定的协同效率和规模优势，提高了养殖效益；服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的事物促销形式，通过实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性循环。基于提高产业链系统效率思想的深度营销，是企业对未来竞争完成系统思考后的营销战略性转变，而不仅仅是市场策略的重新组合，企业必须按照战略调整的要求重新整合资源和构造新的职能。
1、深度营销模式的导入是企业战略性转变，必须要有长期的规划和战略资源的投入，不能简单地以短期财务指标去衡量，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系。
2、营销模式的转变是企业整体战略性变革，而不仅仅是营销领域的变革，各部门各环节要系统协同。所以宜采用自上而下的变革方式，保证强大的组织力和执行力。
3、在具体实施过程中，一定要根据行业发展趋势，结合市场的特点，发展适合企业的具体实现形式，并基于企业资源状况，因势利导，分步骤地阶段性实施，渐进发展成目标模式。
4、企业必然面临大量的市场维护、管理和服务工作，仅仅依靠内部资源来实现，既不经济，也不现实，要学会积极嫁接和管理外部资源。饲料企业在构建产业链时，要以专业化为核心规则，多以嫁接和联盟方式，达成规模经济性、灵活适度性、风险分散性和各环节效益性。
5、饲料企业要实现管理产业价值链的系统职能，必须适时进行企业资源重组、流程再造、新型营销队伍培养等方面的革新。
作者简介：
凌奎才，（1973年8月- ），男，江苏盐城，盐城工学院经济与管理学院市场营销系讲师、苏州大学金融学硕士；研究方向为营销管理、金融学；
参考资料：
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