当时郎酒评估的净资产超过6个亿，改制买断职工国有身份花掉1个多亿，剩下还要4.9亿，汪俊林买不起，“地方政府就答应可以分期付款，用赚的钱来付这笔钱，要是亏了先亏你自己投的钱”。同时，政府保留“郎酒”品牌，约定销售额每达到一定量级，就让渡一部分权益。汪没有犹豫，郎酒有历史、有品牌、有先天的地理位置，是川酒的“六朵金花”之一，用汪俊林自己的话说，“小苗子有长成大树的基因”。由于采用分期付款模式，很多媒体都质疑汪“捡了大漏”，“纪委、检察院都来做了调查，改制过程没查出问题”。
收购之初，汪俊林抓的是内部稳定和机制重建，针对郎酒此前臃肿的机构，汪俊林将原来27个部门裁减为7个部门，更换了一批年轻的中层干部，郎酒总经理刘毅在2003年即担任现职，时年仅仅27岁，不过，汪也没有大规模裁员，“对老同志给政策，保证他们收入不低于过去，对年轻人实行新的激励机制，两条腿走路”。李明政当时最直观的变化是，工资从每月2000多元涨到5000元;新老板号召大家要改变观念，“董事长一直说的就是产品，重新梳理产品线，总的思想，就是整个品牌要往高端走”。
此前，郎酒的产品线超过100种，主流产品售价不过40块钱左右，甚至不如一般地产酒，郎酒产品线以酱香型白酒为主，酱香酒至少要存储3年，利润有限不说，光是大量资金占用就是不菲的成本。郎酒管理层一直有修改的想法，但是担心调价市场不能接受，一直没有作为。
事实上，直到2004年，汪俊林优化了产品线，将品种压到10多个，同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型，除此之外，他也没有轻举妄动。
“群郎”战略
指着“酱香至尊百年郎”红太阳式的酒瓶，李明政开着玩笑说，“郎酒当年做这种超高端的酒品，只想提升品牌形象，没想真能卖出去。这款酒3668毫升装，大概在七斤三两左右，2010年定价68000元，今年提价，1瓶10万元。”
如今，以“百年郎”领衔，从10万一瓶的奢侈品到100多块的普通郎酒，郎酒金字塔型的产品梯队已经完成。其中，定位在中高端“红花郎”为主力产品，成为郎酒的“突破口”，2010年58亿的销售额中占到约6成。
郎酒发力是在2004年。当时，中国大部分名酒厂在品牌诉求方面，多从历史中寻找品牌的“信任状”，多强调“历史多长”、“在什么年代获过什么奖”，就在当年，汪俊林自己提出了“神采飞扬·中国郎”的品牌概念，应和“中国人在全世界慢慢找到自豪感”的时代背景，这个理念借助央视的传播平台，首先在雅典奥运会期间进行传播。
在“中国郎”品牌概念之下，郎酒集团实现“群郎战略”，形成了高端酱香、高端兼香，中低端浓香的架构。郎酒的地理位置横跨四川、贵州交界，处于酱香型的茅台和浓香型的五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊之间，是名酒中唯一能做到“一厂三香”(酱香、浓香和兼香)，有助于其实现产品线的全覆盖。
在“金字塔”的产品线中，100年、50年、30年的酱香酒，处于奢侈品级，售价在1万至10万之间，20年酱香“青花郎”为高端酒，约1500元一瓶左右，酱香的“红花郎”(10年陈酿的售价400多元，15年的售价在800多)和兼香的“新郎酒”(18年陈酿是1000多块钱，12年是700块元左右，9年是300多元)构成主力品种，其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品，主要以浓香型为主。
汪俊林十分满意金字塔型的产品线构成，认为其大大提升了集团战略的灵活性，“不管行业内产品怎么涨价，我们都是高兴的，每一个产品段，我们都可以跟涨，比如茅台涨价，其他的酒厂如果不跟着涨，产品没有地位，但是一涨就涨死了，因为缺少对应的品型，就卖不掉”。
其中，“红花郎”在郎酒集团内部被誉为是“头狼”，仅仅是其陶瓶选型和代表中国红的色泽，郎酒就耗费了3年多时间。包装在高端白酒往往是“一两拨千斤”，郎酒曾一度曾尝试采用过玻璃瓶的设计，就是卖不出价格，最后还是回归陶瓶。
