对策：
通过2个月的磨合，与企业掌门人反复PK，终于建立起了计划性与灵活性相结合的机制：季度计划+“绿色通道”临时决策机制。季度计划满足了企业严谨运作的需求，“绿色通道”临时决策机制，则在一定额度与范围内，授予了代运营公司灵活处理的权限，“前店后厂”终于运作顺畅。
2.第三方平台网店系统与企业自有ERP信息系统的对接。
第三方平台的网店系统，包括商品、库存管理子系统，已经非常成熟。可第三方平台的后台却无法与企业自有的ERP系统联通。让这个渠道的供应链、库存管理游离于系统之外，对于一家制造企业而言，是个严重的挑战。
对策：
系统对接问题，无法在上线初期解决，可难道因为系统对接问题而耽误网店上线？
代运营公司提出了边走边解决策略，上线初期2个月内人工管理；2个月后，通过程序开发与第三方平台的API实现了对接，实现了第三方平台网店与系统ERP的成功对接，有效避免了管理缺陷与人工管理带来的隐患。
企业不能做甩手掌柜
托管运营投入低、见效快，即使是对于电子商务完全不懂的传统企业，也能够较快地建立符合网购的运营机制与团队。
但这不意味着企业就能安坐家中，等着货如轮转。企业选择托管运营模式，需要高度关注以下几个问题：
1.合作双方的定位。
一家网店能够稳健发展，离不开强大的商品开发与供应链管理能力、富有经验的网店运营经验和网络营销资源，三者缺一不可。代运营商有后两者之利，迅速让企业上路，但它不能替代企业在商品与供应链所扮演的角色。
2.资源投入。
代运营商具有的网络营销的经验、资源，但并不代表企业就不需要投入推广资源，不需要建立为之匹配的运营团队。代运营商能做到的是合理分配资源，并且尽可能提高投入产出比。
3.双方的合作机制。
代运营商是纯粹的轻公司，它是围绕网络市场快速、灵活的机制来运转的，而对于一些严谨的制造型企业而言，毫不夸张地说，上电子商务不亚于上ERP系统，整个运营与决策流程都要“伤筋动骨”，不建立起适应网购市场的沟通与合作机制，就非常容易出现业务在前面跑，却被工厂在后面拖着跑不动的情况。
4.代运营商的专长与资源。
貌似代运营公司的工作并不困难，无非就是团队经验＋渠道资源，干的就是复制再复制的事。但专业意味着“深挖”。现在第三方平台越来越多，原先的B2C也在开放平台，还有企业自建的B2C，每个平台、渠道都有共性，但也有差异。行业的差异就更大了。一家在第三方平台家居行业运作良好的代运营商，不见得在第三方平台数码市场也同样玩得转，更不要轻易说玩转拍拍了。最好的不是最大的，也不是最贵的，最合适的才是。
