事实上，由欧洲开创的奢侈品商业中，一直存在着百年不变的传统意识——奢侈品的设计和销售几乎不顾消费需求，款式则奉行一年四季出新款的原则，且拒绝批量生产和创新，坚持物稀价贵。换言之，他们仅以富裕阶层作为最终的目标群体。
价格越高，销量就越低，“消费群过窄”是法兰克福最为反感的欧洲奢侈品经营之道。“在美国，我们锁定处于顶端的20％的家庭，其他欧洲品牌可能只锁定3％的家庭。”他如此解释Coach的作出的选择。
据业内人士分析，有两股势力推动着“唾手可得的奢侈品”成为可能。一来，越来越多的消费者愿意在某些品类上花更多的金钱，来换取更好的产品与服务，同时，他们也愿意在某些方面省吃俭用，以便攒钱购买高级品。另一方面，随着M型社会的流行，中产阶级将越来越少，消费的两级分化也日渐加大，这意味着毫无特色的中间品牌将失去市场，人们要么倾向于购买奢华精品，要不就购买廉价品。而Coach所做的，正是从中等定位的商品朝精品转移。对于现阶段既有奢侈消费需求，又没有太多可支配收入的人们来说，Coach恰好切中了他们渴望消费升级的需求。进一步说，Coach要做的就是将奢侈品从众人膜拜的神坛上拉下来。
明确了品牌定位后，Coach需要让品牌变得更加年轻、时尚，甚至不惜挑战行业的规则，以扭转人们关于其“老式呆板”的印象。
要达到这个目标，首当其冲的就是改变产品。1996年，法兰克福说服当年33岁的设计师瑞德·克拉科夫加入Coach，以便开展一系列的产品变革。瑞德的加入让以往只有皮革制、单色系的Coach包开始变化多端，如今，完全皮革制的Coach包只占35%，其余六成半大都是混合不同纺织布、皮革、帆布等材料的手提包。相比完全皮制品的厚重感，新手袋变得更轻快，也更时尚。
“改头换面”之后，Coach的第二个策略就是加快新品上市的节奏。在时尚产业，每季推出新品是通行的惯例。过去的Coach并无二致，每季推出一次新产品，有时还会卖上一整年。但法兰克福意识到，要激发消费者的购买欲，这样的速度还是太慢了。只有每月上新货，才能吸引他们的店面光顾率和重复购买率。
“每月推出新品能大大减少我们业务下滑的风险，因为没有哪个月的产品会显得特别关键。”他说道，“顾客感觉Coach一年推了12次新品，但实际的后台工作只有6次，相当于设计师在第一个月就要为后两个月的新品推出做准备。”
当月的新品，总是会摆放在Coach门店最显要的位置上。在新的出货策略下，公司成了第一个提出在不同场合、季节、时间带不同款式包的精品品牌。据悉，Coach在纽约有一支250人的团队来做设计、广告及提供创造性的服务。
接下来，Coach变革的第三步就是重新装饰门店。2000年时，瑞德将原本桃木色为主、“图书馆”似的Coach门店改成以白色为底，更大、更明亮的时尚空间，营造出“随时欢迎进店”的轻松气氛；同时，所有产品也从木头架子的空格中解放出来，进行开放式陈列。Coach希望，新门面的活泼氛围能与其他奢侈品牌昏暗的灯光、厚重的大门、严肃的气氛形成对比。为了维持全球统一的形象，Coach在各国的分公司或经销商都被要求按每月总部的陈列指南更新橱窗。
Coach的门店选址相当苛刻，公司尽可能地挑选客流量在100万以上的马路拐角，这样行人就能从任意一条马路上看到店里的情况。它总是喜欢毗邻其他欧洲名品店，这样一来便能分享顶级品牌的客流，并在消费者心中塑造与这些顶级品牌同一级别的印象。但Coach并非墨守成规，除了选择最繁华的地段外，公司还会在大型购物中心、百货公司甚至OUTLETS设置专柜。
正是在这样的市场新定位下，Coach开拓了平价精品的风潮，并奠定了自身的运营模式。不断更新的商品与平易的价格使Coach更加广泛地接触到那些能够自由支配收入的女性消费者，她们成了支撑Coach不断成长的重要推力。
