如此，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
这套模式之所以能够成功运营，是因为加盟者一般都没有足够资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。
因而，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇佣了一批专业房地产人才在美国各地寻找适当的地产，还雇佣一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。
资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。
由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
这种相互制约、共荣共存的合作关系，使得麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要表现以下三方面：其一麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）而被总公司采用的。
拿地梦魇
然而，麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。
2002年12月18日，麦当劳发布消息，计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出，公司在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5-6美分的亏损。这是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。
詹姆斯·斯金纳2004年年底升任首席执行官，他已经在麦当劳工作了35年，是公司中的元老，他回忆说，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。
正是因为从薯条上移开，麦当劳在2004年前一直违背着最基本的商业逻辑。麦当劳公司总裁兼首席运营官、51岁的拉尔夫·阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。
快餐行业的分析家们把麦当劳的问题归结为两点：第一，增长过快。在杰克·格林伯格担任首席执行官的5年期间，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家，但它的同店销售额在此之前和之间则持续下滑；
第二，质量和速度问题，顾客抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，对健康不利，实物与广告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推广的一种新备餐系统使麦当劳提供食物的速度也慢得让人难以忍受。而来自各个方面对格林伯格的指责，主要集中在一项耗资1.8亿美元的新厨房系统上。
由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2-3分钟。在速度至上的快餐业，这简直就是在爬行，而对连锁店来说则可能是致命的。“街对面的工厂下班铃响了之后，你必须得有足够的东西来应付同时出现的100多名工人”，一位加盟商说，“这套新系统根本做不了这个。”在午餐的高峰时段，人们甚至要等上15分钟。
同时被搁置的还有格林伯格的另一项大胆实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但不收小费。搁置的原因很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。
从目前麦当劳的开店数来看，其中国区不存在盲目拿地问题，但其全球的拿地梦魇恰恰使得麦当劳限于快速扩张的泥泞，而无暇顾及中国这一高速成长的市场，从而让肯德基抓住了先机。
