最终的决策是以商务为先，在一周内订单剧增至500单的峰值，使得公司近200人全部被派往仓库进行收货和配送的工作。由于专业度和效率不足，引发了许多客户的投诉。
当然这个事件也与走秀网本身的公司战略有关，毕竟招商银行的合作有“促销”性质，并不能够带来衡定的订单量。因为这样的合作，上马百万元投入的ERP系统，显然不符合公司正常的良性发展的策略，这是基于重商基础的商业逻辑。
第二件则是在我负责的“万站计划”中感受到电子（技术）对于商务开展进度和效果的重要性。这个计划是一个整站嵌入的CPS方案，就是在其他网站嵌入一个对走秀网掐头去尾的B2C商城，用户通过该商城（走秀网）购买商品后进行销售分成。
这种模式的技术难关是联盟程序的开发，当时拥有整站嵌入技术的仅有淘宝网一家。当时走秀网的技术团队还是相当强大的，经过近三个月时间，在原来走秀联盟网站的基础上开发出了整站嵌入的形式，使得该业务能够顺利开展，只是我们在技术立项前期谈判的一些网站，由于技术实现时间过久，导致没能嵌入走秀网，损失了近30%左右的合作网站。
2009年底我离开走秀网后，仍然未能看到哪怕是简单的ERP和仓储管理系统的上线，其后CTO也离职，使得走秀网在技术研发的实力上受到一些影响，不过走秀网在商务逻辑基础上仍然取得可喜的业绩，这也有在整个时尚B2C市场竞争者仍然不够强大的因素。
随着麦考林（麦网）的上市，以DM为基础转战电子商务的麦网也将加大技术方面的投入，加之银泰网在上线前的7个多月时间就非常重视技术投入，不仅花近百万购买专业的B2C系统，还全面对接和提升原银泰百货的ERP/CRM等商品管理、仓储、会员管理的系统，在这样的基础上，上线仅80多天的银泰网即实现了订单破万的纪录，并在各种合作的推广策略下使得订单保持在2000～5000单的水平，短短一年时间就取得了走秀网近三年的业绩！
银泰网CEO廖斌在2010年做百货类电商时，还担心走秀网会是自己的劲敌，不曾想走秀网已经因为重商务的战略思维慢了下来，并被银泰网轻易超越。
红孩子的快速转变
这个疑问还发生在发展了7年的红孩子身上。熟悉红孩子的朋友都会说，它不是一家电子商务公司，是一家传统的零售公司。
这家和麦网一样以DM业务为重以母婴用品发展起来的垂直B2C公司，在相当长的一段时间里，其DM业务的占比高达80%以上。在这样的销售占比结构下，DM的设计及制作成为公司最为重视的部门。
可了解DM的朋友都知道，这是非常传统的业务内容，技术的更新程度低，更别提在这样的业务条件下大力提升公司的电商系统及对其他技术的投入了。
红孩子在经过几年的高速发展之后，也逐步发现这个问题，从08年后开始加大对技术的投入力度，除了常规的ERP、CRM和B2C网站系统外，还在2010年加大对原有DM系统的升级，通过与方正科技的排版系统合作，红孩子在DM的设计制作上效率大为提升。其负责人给过我一个参考数据：原来一份DM需要7个人15天几个分公司负责人飞往北京制作，通过系统的升级之后，仅需3个人7天且无须分公司负责人来北京就可完成。
对比这三家开展B2C的公司，再结合沃尔玛信息化的水平，可以看到实实在在存在的情况就是“轻电子难商务”，或许在野蛮生长的初期，你可以凭借敏锐的商务逻辑和拥有传统商务能力的精兵强将，在电子商务战场上无往不利，但千万不要因此就认定电商的本质是“商务”，并且以后的发展仍然试图凭借这样的方式面对重视技术的竞争对手们。不要忘了，无论是传统零售，还是电子商务，其核心都是对商品的高效运转，失去了“高效”这一特质，电商的价值何在？
