星巴克咖啡的口味掌握在员工的手里，"绿色美人鱼"LOGO绽放的微笑要写在员工的脸上，就连公司赚的每一分钱，也必须经过员工的手，才能从门店进入老板的口袋—对于连锁服务业来说，当门店迅速扩张时，服务标准和激情必须有新的驱动力来完成，这并非简单的奖惩措施所能做到。
尽管星巴克产品品质可以标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸?是机械地喊出"欢迎光临"，还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑?抑或从心中微笑?
把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球的1.7万家门店传输价值观，这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一。没有比改变人更难的事情了。
员工第一 价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上，更难进入每个员工的心里。
"员工第一"是星巴克的首要价值观。星巴克大中华区人力资源副总裁余华举了一个例子：2010年年底，星巴克中国的支持部门高管以下的员工一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放，但同时发现，这一年物价飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力，于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。
星巴克最有名的员工福利还包括：1992年，星巴克为包括兼职员工在内的所有员工购买了健康保险，这在美国是首次。美国前总统克林顿也因此邀请舒尔茨到白宫讨论此事;1991年，星巴克为所有员工提供"豆股票"，每位员工可获得相当于其年薪14％的星巴克股票，分享公司成功的果实;2006年，星巴克中国获得中国国家外汇管理部门的许可，开始为本土直营店的员工发放"豆股票"。
一位台湾学者在调研时发现，在星巴克内部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要帮忙清理，还要安慰他说没关系，自己也出过这种状况，以此来体现公司对员工的尊重。而国内许多餐饮业的员工遇到此类情况，恐怕会担心要被扣掉工资了。
"我们的伙伴，很多家庭条件都不错，他们很多人是因为喜欢咖啡，或者喜欢这里的工作环境而工作。对他们来说，星巴克的工作是因为尊重和信任，是一份有尊严的工作，而不仅仅是赚钱。"徐丽娟解释说，因为房租和生活成本飙升，星巴克在上海的门店员工更多的是经济条件不错的本地人。
热情服务是星巴克的价值观之一，有些门店营业到深夜12点，而星巴克年轻的店员们却精神饱满。实际上，星巴克规定，高峰时段2小时后前台必须到办公室休息，或者做一些整理工作。这能保证顾客看到的总是热情而精力充沛的星巴克员工。
"我们的伙伴年纪都不大，你不可能让他每时每刻都对客人微笑。"徐丽娟说。她的办法是，如果员工真的不开心，比如遇到失恋之类的事情，值班经理应该临时调整岗位，让他换岗去做桌面清理之类的工作，避免和顾客直接接触。
传承和培训 星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满激情，积极、阳光、微笑、善于沟通。2011年进行的店长基础培训包括：星巴克文化、建立高效团队、业务分析与发展、为成功而辅导。其中，星巴克文化包括分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化等。作为店长，如何把价值观传递给新员工?徐丽娟的回答简单得让人吃惊，"我做咖啡师的时候店长怎么对我，我就怎么对待别人"。
"为成功而辅导"则偏重于辅导绩效和沟通技巧，店长花大量时间辅导和培养员工如何与客人沟通，如何在客人进店20秒内有眼神的交流，如何通过小卡片向同事表达谢意等等。另外，每一位新员工会有资深员工作为师傅，培养他在3个月成为一名合格咖啡师。
对于我们提出的大多数问题，店长徐伟育总是能用星巴克的价值观和能力工具来分析并解答。服务标准只能用于已知事项，价值观却能使员工对未知问题能做出正确判断。
星巴克的员工收入一般只设定在区域同行业收入的中位值，也就是中等水平。但是，企业文化成为员工评价工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和谐的工作环境，透明的提升空间成为星巴克吸引和保留员工的重要筹码。
当我们问及店长，如果竞争对手给高出一倍的薪水，会否考虑跳槽时，徐伟育坦言当然会考虑，但他担心无法适应竞争对手的企业文化，而在星巴克，敞开的晋升通道或许更有价值。对于星巴克的竞争对手来说，即便挖走了店长，如果企业无法确保相应的价值观体系和管理工具，再优秀的店长同样会陷入混乱和琐碎的泥淖。
