第二套渠道，即是在所处的行业之中，在主渠道之外，开拓新的，能带来巨大销量的新的主渠道。
第二套网络渠道是相对的。这里，我举几个在我们在做企业咨询过程中的例子来说明。
在调味品行业，在海天味业拓展江苏吴江市场的时候，由于公司规定，每个地区找经销商必须两家以上，但是，当时海天味业江苏市场的负责人的想法是，当时海天在江苏的品牌影响力并不强，开拓两家客户就会发生价格战，还是要确保江苏市场经销商的利润，但是为了不违背公司的意图，他们选择了一家做日用百货的经销商来做，这家经销商根本没有做调味品方面的渠道，因此，这家经销商就在日用百货的渠道里面来销售调味品。结果开拓出一条新路出来，江苏吴江市场成为海天公司第一家年销售额过千万的县级市场。这个经验，也使海天坚定了信心，要把渠道从地区县经销商，下沉到县级市场。从而开启了销量倍增的10年。
在白酒行业，云峰酒业的小糊涂仙酒，是通过分别建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌，通过由不同的经销商进行渠道和网点的反复覆盖，以达到高市场占有率的目的。在2002年前后，把一个毫无根基的白酒推向了浓香型白酒的顶峰。这种营销手法，在当时，是一个极大的创新。
在小型机械行业，桂林科丰是一家非常典型的创新型公司。公司创始人王军平，之前是生产园林机械的，主要产品是割草机，由于园林在国内基本上还是单位和政府采购，家庭里面需要园林机械修剪草坪的非常少，有条件的，往往又去购买进口割草机，因此，销量一直处在不温不火的状态。后来，他来，他通过走访用户，发现割草机的用户除了修剪自家的草坪之外，还用于开荒割草，王总沿着这个思路一路摸下去，发现在果园除草里面也能用，收割桑枝的效果也很好，但是收割水稻方面效果很不好，方便是方便，但是容易散开，不容易成垛，手割虽然累，但是成垛，经过研究，他在原有设备上加了一个小装置，就把成垛问题给解决了，农业渠道顿时打开，并且一路成长为农用小型收割机的全国领导品牌。
那么，第二套网络渠道建设能否复制？第二套网络思维，是否可以作为新时期企业的渠道战略选择呢？
我们再来看几个案例。
在饮品行业，我们知道，香飘飘之前也是全渠道销售的，最后发现网吧渠道非常好，最后将这个渠道进行放大，进行了快速的积累。如果它先在主流渠道里面硬拼，如商超里面销售，遇到的阻力可能大得多。
在休闲食品行业，黄飞红麻辣花生，之前走的渠道，也是传统渠道，在餐饮渠道里面还花费了极大的费用和精力去推广，但是销售方面起色并不大，但是，新开拓的电商渠道，一下子就起到了很大的销量，在电商渠道京东商城的销售中，甚至引爆了销量狂潮。
但是，企业在开拓第二套渠道的时候，也要做好充分的准备，并非所有的企业，在开拓第二套渠道方面收获的是美好。
在调味品行业，李锦记在海南的拓展不是一帆风顺的。海南虽然是一个省，但是面积小，人口少。在渠道变革的关键节点上，大约在2003年前后，李锦记在海南实行的是总经销制，经销商和厂家均很配合，销量平稳增长，然而，当李锦记的区域经理调换之后，这位经理并不满意平衡增长的局面，他决定效仿海天味业的成功模式，根据不同的销售渠道和相对空白的区域，在全岛开拓了大约十几个经销商，新渠道开拓之后，激起了总经销商的强烈不满，总经销商销售积极性立即消失，当年，李锦记在全岛的销售不仅没有提高，反而下降，这让区域经理大获不解，原来信心满满的渠道变革，为什么会是这样的结果？原来，在当时的条件下，渠道发展并不完善，李锦记产品价位较为高端，而总经销商在几十年的经营之中，正好掌握了全岛最优质的渠道。第二套渠道开拓的时机太过超前，造成了问题。李锦记经过重新调整，重返第一套渠道模式，销售又得到了增长。
在白酒行业，贵州茅台在第二套渠道的拓展过程中，也是困难重重，在试水电商渠道的过程之中，与酒仙网的合作是最为典型的，它经历了从甜蜜到阵痛的全过程。
酒类的销售渠道都比较传统，酒仙网开启了酒类电商渠道的新时代，酒仙网对于茅台显然是第二套渠道，酒仙网为茅台带来了大量的订单，消化了因为白酒行业整体不景气带来的大量社会库存，茅台的资金盘活了，并且在茅台的主流销售渠道政商消费渠道之外，打开了民间消费的大门，然而，痛苦也随之而来了。
贵州茅台基本上已经成为酒类产品的硬通货。这样在网店渠道，就成了价格敏感产品，电商很容易拿这些价格敏感产品做特价以吸引网购人群，但是，这样一来，价格下降造成价格体系的混乱，就损害了线下传统经销商的利益，线下销售毕竟还是贵州茅台的主要渠道。因此，在整体酒类行情不理想的大背景下，茅台肯定不愿得罪线下经销商。所以，茅台抵制酒仙网等电商，完全是在情理之中。
不过，线上销售和线下销售，关于价格方面的问题，其实并没有想象中那么复杂。电商只要是按厂家的指导价格销售，另外通过附赠礼券的方式，来进行变通，这样不损害到价格体系，又能实现销售，厂家还是乐意的。贵州茅台与酒仙网的矛盾，与此前格力与国美的矛盾是一样的。但是，酒仙网对于茅台的销售贡献不小，茅台应该只是迫于线下经销商对于价格管控的压力，他们之间，没有深仇大恨，反而有很大的合作共赢的空间，因此，我认为，贵州茅台与酒仙网的矛盾应该只是暂时的。
因此，在新的时期，企业在渠道方面的选择，可以认真去做一些尝试，并且要鼓励销售人员和经销商多做这方面的尝试。通过费用平衡和测算，我们就能评估哪些渠道的投资回报率比较好，哪些渠道在的投资发展最快。
企业的发展，是综合实力的比拼，并不需要“不惜一切代价”来争夺市场占有率。还是应该通过“苦干”加“巧干”的方式来寻找阶段性的最佳渠道模式，以实现快速的成长。
看完上面的企业，在开拓第二套渠道的过程之中，成功和失败的案例，我们需要思考的问题是，在选做第二套网络的时候，企业需要考虑的关键因素有哪些呢？现在，我们还是结合案例来进行说明开拓第二套渠道之中的两个关键因素。
其一，是否有合适的产品来开拓第二套网络。
例如，某青芥辣生产企业，多年来，主要的销售渠道是餐饮渠道，这家企业想扩大销售额，因此，通过找经销商来开拓商超渠道，结果花了很多的费用下去，销售并不起效果。原因是，商超面向的还是家庭消费者居多，虽然家庭消费者也有使用青芥辣来吃鱼生或是海鲜等的需求，但是毕竟很少，而商超渠道如果只是销售小众产品，销售量跑不起来，那么，只有被淘汰的局面可以面对，要不，就是通过费用来维持与商超之间的关系。
其二，看渠道之间是否有冲突。
渠道之间的冲突，基本上是低价销售和区域窜货两点最为典型。
某食品企业，开拓的新渠道是长途汽车站，以比较低的价格向长途汽车供应植物蛋白饮料，结果长途汽车公司方面，觉得有利可图，把产品拿到附近的批发市场进行了销售。造成了价格冲突。
有的企业，在与全国性连锁大卖场合作的过程之中，发现，新开拓的这个渠道，随着大卖场到新的区域开店，大卖场通过他们自己总店配送系统，把产品分销到原本价格体系稳定的区域，造成当地产品的价格体系受到了破坏。
因此，第二套渠道的前景很美好，也困难重重。它能让销量迅速爆发，也能使销量迅速下滑。在探索前路的过程之中，需要的是智慧、耐心和勇气。
