著名学者布莱基曾说过：组织得好的石头能成为建筑，组织得好的社会规则能成为宪法，组织得好的词汇能成为漂亮的文章，组织得好的想象和激情能成为优美的诗篇。总之，结构决定功能。
水产市场的转型升级，是由信息透明化和消费者需求个性化推动的。因此，产品结构的优化和调整，在转型期的水产行业具有强大的战略力量。好的产品结构，是一种科学的安排，一种优化的排列组合，而不是简单的产品罗列堆砌。
系统科学告诉我们，每个单元只有通过系统的有序结构才能表现自己的性能，而且“整体大于部分之和”，系统的功能取决于系统的结构。水产企业可以通过充分运用“结构质变规律”实现公司产品结构的最佳组合效应，同时把产品和团队连接起来，把产品和渠道模式联系起来，把产品和消费平台连接起来。
水产营销到底是品牌拉动？还是产品驱动？从战略设计层面，决策层希望的理想状态是品牌拉动，产品驱动组合而成的系统化驱动。但是由于水产企业缺乏战略系统的分解与执行分解，缺乏战略和战术之间的配称，在为现有客户优化现有产品这个核心环节，出现了巨大的偏差，从而导致创新的苍白无力，因此总是局限在“资源”中，其实也就是看天吃饭简单的、粗放型的产品运营。
寻找水产营销驱动引擎，必须回归到核心创新领域，也就是“为现有客户优化现有产品”中，从产品结构，渠道结构，终端结构，价格结构，消费社群结构，团队结构，策略结构等层面寻找优化的按钮。这些结构性的问题是不可忽视的，也是至关重要的。当水产企业的系列产品渐渐失去比较优势的时候，单纯的品牌拉动实际上很难驱动市场，反而在产品为王、渠道为王的水产品市场中被不知不觉地架空。
传统意义上的水产品结构，在市场变局和消费需求悄然变化中渐渐失去了销售力。从当时当下水产市场的需求变化而言：
产品精品化。在消费升级、城镇化与中国梦等因素的推动下，水产产品的精品化趋势越发明显。这种精品化并不是价格意义上的高端精品，而是相对于粗放型产品、简单加工品而言。消费者的美食、个性需求，将推进水产品结构向精致化、精细化、高技术、高品质、富含美食文化元素等方向转型。企业不再沉迷于初级原料产品或者低价产品，而需要更关注精品化产品的消费价值。
消费便捷化。技术升级和消费人口的变迁，让更多的调理、即食类水产品，因其消费的便捷化而逐渐崛起。罐头类水产品同样迎来全新的消费市场。我们从冷链食品汤圆、水饺的消费增长发现，未来水产品种，便捷化、免烹饪的水产食品、调理品将成为主力产品品类；
推广即时性。水产食品的消费者购买行为表明，冲动型购买占相当大的比重。因此，产品本身的推广功能，对于消费者的冲动购买将起到决定性的作用。在水产品这一新特性中，品牌被最大限度地忽略，而产品生动化、诱惑力成为消费者购买的唯一理由。
市场快销化。水产品一旦进入食品领域，就进入了快消品的营销范畴。水产品的快消品特征在这几年的发展中越来越明显，一方面快消品巨头加快对水产原料整合、利用的进程，另一方面消费需求迫使水产企业进入快消品领域，更直接地面对消费社群。
从水产品这四个需求变化的特征分析，传统水产企业的产品导向，将发生明显的变化。大而全的产品线，可能让水产企业丧失核心竞争力；而短平快的产品线，可能引领水产企业在营销上大获成功。产品导向的核心是紧跟消费需求趋势，关键是找到消费者的核心需求。以海参为例，线上与线下产品需求可能不一样，电商平台的海参产品，更多地以常温产品、定制、预售型为主，而线下的产品；可能需要开发面向家庭的即食或者平价的冷冻产品。也就是说，产品导向需要从“以我为主”向端到端的产品设计思维转变。
在水产市场，不同的产品形态，意味着不同的市场范畴，渠道、终端、推广方式、目标消费群体都有所不同。例如，活品鲍鱼和冻品鲍鱼的销售渠道、推广方式、目标消费群完全不同。产品形态的市场多元性对水产企业的产品线管理和运营提出了严峻的挑战，但也带来了构建复合渠道的商机。
无论是水产巨头的全产品线，还是中小企业的单一产品品类，打造主力大单品，聚焦重点产品突破的原则，在产品结构优化中至关重要。例如对虾产业，几乎每个对虾加工企业，都是大单品营销的高手，这是对虾产业模式、运营模式决定的。而在海参产业，大连市场的半干海参，成为主销区百姓消费市场的绝对大单品，销量几乎占总量的60%。
面对不确定的市场，很多水产企业喜欢不断地开发产品来应对市场和消费者的变化。但是不断开发、推广的结果，是繁衍了一堆小矮人。只有一群小产品，缺乏大单品，就如同一群小舢板，成为不了航空母舰。几乎所有快消品企业，都拥有强大、强悍的大单品，如双汇、康师傅、统一、哇哈哈等等。因此，在水产企业的产品结构设计中，我们应该知道，产品群的核心应该是大单品；大单品的销量，才是有分量的销量。有了大单品，其他产品就“一人得道，鸡犬升天”。大单品活跃了，小产品群就跟着活跃了。
水产企业大多在单一品种原料、单一品类产品方面占有优势，这种优势是与生俱来的，这就为水产企业的大单品为核心的产品结构创造了先天优势。集中资源，打造一个大单品，然后通过大单品带动小产品群的销售，是开发新市场，打开新局面的关键；也是突围老市场的锐利方略。当大单品做到一定程度，会成为一个独立的品类，大单品拥有者可能会成为品类的垄断者。獐子岛扇贝就是典型的大单品垄断市场的案例。
转型突围期的水产品市场，尤其需要大单品的成功。当然这个单品，不是指初级产品。初级产品通过营销平台的整合，也具备成为有品牌的超级单品的条件。如果说企业的成功需要一块基石，这个基石就是大单品。当大单品成功时，就可以支撑一个品牌的崛起。如果企业能够同时打造多个大单品，那么就有可能进入强大品牌之列。一棵参天大树，或许经不住风吹雨打，但一片大森林，却可以做到“野火烧不尽，春风吹又生”。
大单品的成功，往往依赖于品类创新的成功。统一“老坛酸菜牛肉面”开创了酸菜口味品类的成功，加多宝的王老吉开创了凉茶品类的成功，养元六个核桃开创了益智健脑植物蛋白饮料的成功……新品类上市之初，企业销量的增长都是来自于尝新消费者的增加。但是，随着口味、功能等边际效用的递减，新品类必然面临市场容量的边缘，而作为占有新品类垄断地位的领先企业，也必然首当其冲地面临增长放缓甚至停滞，市场投入加大甚至亏损的局面。海参产业当前正在面临这一囚徒困境。但是无论如何，大单品领军的产品结构，对于正在全面走向食品化的水产企业来说是至关重要的战略工具，也是产品导向思维的精准解读。
