“一般来说，区域型白酒企业的发展轨迹存在着年销售额1亿元、3亿元、5亿元、7亿元、10亿元的几个阶段。而销售额达到5亿元、10亿元时，对于企业来说是两个比较重要的坎，因为这个阶段除了考验企业是否有持续的创新能力外，更多的是考验企业的组织能力——管理体制、营销和商业组织的效能。如果不提前培育、优化的话，企业的组织效率将会成为能否快速、顺利突破年销售额5亿元、10亿元大关的关键影响要素。比如今世缘就是经历了年销售额达到10亿元的徘徊之后，解决了企业组织效率等配称体系问题，短短几年时间就实现了年销售额30亿元，而有些区域白酒品牌由于未能及时解决这些问题，导致发展受阻甚至倒退。”林枫对《华夏酒报》记者分析说。
当年安徽口子窖通过“真藏实窖、诚待天下”的新颖品牌创意，以创新的“终端盘中盘”营销模式实现了快速成长，一举奠定了在安徽市场的“老大”地位。但是，近几年来，口子窖持续增长乏力，接连被省内的迎驾、古井、种子等赶上并超越。其根本原因在于：口子窖通过产品和营销模式创新完成第一轮成长以后，没有适时抓住消费结构升级等市场机遇，未能在产品、模式上持续创新，目前主销产品仍然是5年口子窖，100元以下/瓶的产品中没有一个细分价位能够在安徽市场取得领先，其营销组织及商业团队能力也未能得到进一步的发育和提升。因此，全价位、全渠道就无法实现，产品力和渠道效率得不到更进一步的充分释放。同时，由于上述原因，其更高价位的20年口子窖的增长势头也受到抑制，从而阻碍了口子窖品牌力的进一步提升。
反观安徽迎驾和江苏今世缘，在通过差异化的定位——迎驾的“生态好酒”、今世缘的“缘”文化取得第一轮快速成长后，及时致力于市场渠道建设及组织能力的培育和优化，通过产品和营销模式的不断创新取得了持续的高增长。例如：迎驾在酒店渠道通过终端定制开发产品的方式，顺利攻克了一批优质的酒店资源；今世缘在占有了婚宴市场基础上，适时推出更高档次的国缘副品牌，有效地将缘文化的品牌势能持续拉升。但是，上述两家当年与洋河同步发展的企业如今都面临着市场二次增长的瓶颈：迎驾的销量多年来主要依靠金星、银星系列产品在支撑，而在市场上培育多年的年份酒一直没有大的起色；同样，今世缘在年销售额达到30亿元规模之后，面对未来的路该怎么走，也遇到了很大的困惑。
更小规模的区域品牌如河北三井酒业当初依靠分品牌、分组织完成了企业的快速扩张，而目前则面临着品牌的二次定位、组织的分工与协同的困惑；河南宝丰酒业在实现了连续几年的高增长之后，如今也面临着组织能力及运营模式升级方面的考验。
这些曾经发展迅猛的区域型白酒企业，为什么会遭遇市场发展瓶颈呢？
陈琪向《华夏酒报》记者分析：首先，企业需要针对市场上新的发展阶段，进行战略上的二次调整和规划。由于企业在第一轮发展时期制定的战略是有时空边界的，尤其是超常规的发展速度进一步缩短了企业战略规划的时效性。企业经过短短几年的快速发展达到了一个新高度之后，突然增长乏力，其主要原因是战略定位面临一个新的“盲区”。
其次，在企业快速发展过程中，品牌资产、产品生命周期以及渠道结构等方面的管理工作没有及时跟上，尤其是企业“营”的能力成长速度远远落后于企业销量的增长速度。这在一定程度上也印证了和君咨询的“企业家封顶理论”：由于企业的核心决策者更关注销售规模的增长，而后台组织能力的发育相对会被淡化。
最后，组织配称及商业模式的短缺。年销售额在30亿元规模的企业对于组织结构、管控体系及方法、能力要求与30亿元以前的标准完全不是一个概念。一旦企业决策者缺乏前瞻性的战略性眼光和思维，将会导致企业的组织系统能力成长落后于销量的增长，甚至成为企业继续成长的阻碍。同样，对于经销商的管理与能力的提升也是一个重要命题。经销商伴随着企业的成长而从小型批发商、大中型批发商变成了具备一定实力和规模的渠道商，当企业出现了方向性迷失后，市场也必然会出现选择性迷失。因此，在企业进入新的发展阶段和面临新的竞争形势时，厂商如何寻找更好的合作模式以提高双方的协同效率，更好的服务市场就变得尤为重要。
