今年3月15日，央视曝光锦湖轮胎和双汇两家知名企业存在问题。之后1个多月时间里，这两家企业的一举一动备受外界关注，引来不少争议甚至质疑。面对这场危机，两家企业的危机公关是成是败？得与失分别是什么？4月20日本报记者专访危机管理专家王微。
王微，危机管理专家，清华大学继续教育学院、清华大学项目管理工程研究院主讲教授，原北大风险与危机管理研究室主任，2004年率先在国内提出符合中国企业、政府及NGO组织实际需要的系列危机管理理论。目前王微是数家上市公司的风险与危机管理顾问，先后成功处理了数十家企业的品牌危机及产品质量危机。
锦湖任何危机公关都已无价值
记者(以下简称记)：您在接受采访时曾直言不讳地说“现在锦湖轮胎再做任何危机公关都没有什么价值了”，为什么这么讲？
王微(以下简称王)：锦湖存在致命的问题，因为其有故意欺骗消费者的行为。一般来说，这种存在主观意识的危机是救不活的，消费者不会轻易原谅。双汇也或多或少存在类似问题。
我们通常所说的危机公关中的危机，都是指企业无意中对他人造成了损害，有些是属于媒体报道夸大带来的负面影响。
记：被曝光后第二天，锦湖轮胎“拒不认错”，表示其用于轮胎生产的“返炼胶”并非次品，不存在质量问题，立即引来广泛质疑。面对铺天盖地的指责，锦湖轮胎终于向国家质检总局递交召回公告。但这份被称为“千呼万唤始出来”的召回公告，因诸多细节而再次引起轩然大波，目前仍备受质疑。从危机公关的角度看，你认为锦湖最大的失误在哪？
王：给公众的感觉是，企业没有体现出最大的真诚，将消费者感受关注到底的决心、力度不够。道歉不能解决所有问题，但是必要条件，可以一定程度上降低企业的损失，主要还是整改等实质性措施上。
处理不及时也是问题。危机公关有一个“14天规律”，也就是说，能否成功应对危机，关键要看危机出现后的前14天，尤其是1-3天的“出牌”。一般来说，前3天媒体会跟风报道；第4到6天，更大范围传播的压力直指企业，企业提出一些措施；如果外界对企业的说法不满意，则会在接下来的第7到9天，形成新一轮的冲击波，消费者关注企业整改的进程；第10到12天，消费者会对该企业的产品形成定势；从第14天开始，外界会被新的事件所吸引。
所以，企业一定要在前14天把所有的牌打完。
遇质量危机无所作为相当于等死
记：包括这次锦湖在内，很多企业遇到“事儿”后，往往选择不说话，比如不接受媒体采访。如果你来负责此次锦湖的危机公关，你会怎么做？
王：所有因产品质量而引发的危机，如果不接受媒体采访，不出面说话，不采取行动，相当于是坐在家里等死。在所有我处过的大大小小数十起危机事件中，只有一次选择了沉默，但那是一次品牌危机。
一般来说，面对危机，企业要快速成立三个小组，一组主要负责协助政府主管部门或相关机构对事件进行调查；一组是媒体应对小组；最后一组是危机处理小组。把责任分配给相关的人，包括企业的一把手。
如果我来处理锦湖的这次危机，也只能起到延缓作用。就好像一场大火已经烧起来，想立即扑灭是很难的。关键得有预警机制，任何事件都是有前兆的。飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩曾经提出在航空界关于飞行安全的“海恩法则”，法则指出，每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故、300起未遂先兆以及1000起事故隐患。这个法则用在企业的危机上也很适合。
所以，我更愿意称“危机管理”而不是大家常说的“危机公关”。
记：你曾经说过，企业危机分为三种，即质量危机、投诉危机、品牌危机。有什么不同？
王：品牌危机可大可小；投诉危机时间比较长，但危害性很大，如某国际手机品牌就死在大规模的黑屏投诉事件上；产品质量危机的特点是瞬间爆发，应对时出牌必须快，且不会给你任何一次犯错的机会。危机就是这样，具有不可逆转性或说不可改变性，从来不给后悔的机会。
双汇“万人道歉大会”是败笔
记：同时被央视3·15晚会曝光的还有双汇。您认为两者的危机有何不同之处和类似之处？
王：相同之处是两者都存在主观意识，也就是说，明明知道有问题，但没有终止相关行为，消费者不会轻易原谅。不同之处是，双汇是食品，所存在的问题可能会危及消费者的身体健康，因此受损会更严重。
记：相比而言，双汇的危机公关似乎要比锦湖更及时、主动一些，比如搞了一个“万人道歉大会”。但这次“万人道歉大会”也引来一些可能是他们不愿听到的声音。你怎么看双汇这次的危机公关？
王：这是一大败笔。出现类似危机时，企业应该相对低调，重点是自己如何整改、获得消费者的谅解。就像你刚刚伤害了一个人，要给对方留出修复伤口的时间。这时过于高调，等于再次提醒对方“我刚刚伤害了你”。有的企业危机来临后，马上大量刊登广告，想为自己正名，这是非常错误的。广告的作用是提升品牌，公关是对信用的管理，可以化解危机。
这方面，韩国的做法就很好。2007年4月16日，美国弗吉尼亚理工大学发生了美国历史上最严重的枪击事件，制造这起惨案的是23岁的韩国留学生赵承熙。事件发生后，除了韩国总统、大使出面真诚道歉外，还撤掉了“闪亮韩国观光计划”等相关广告。国内某著名乳制品企业的做法正好相反，在刚刚遭遇三聚氰胺事件后，马上就大打广告，结果适得其反。
“摆平”思想非常有害该反思
记：根据你的了解，中国企业危机公关成功的案例多吗？
王：不多。根据公关协会的一组数据，只有13%是成功的，失败的占87%。失败的例子我们可以举出一长串，成功的屈指可数。
记：在你看来，中国企业的危机公关水平如何？问题主要是什么？
王：最大的问题是用危机公关来代替危机管理，公关多于管理，头痛医头脚痛医脚。中国企业更喜欢用“摆平”来解决问题，某个地方出问题了，花钱、通过关系来“摆平”，另一个地方又出问题，再“摆平”，结果越“摆平”问题越多。以当年三鹿的三聚氰胺事件为例，上海一家媒体报道了，前面所有“摆平”都白瞎了。
襄汾尾矿溃坝事件——— 煤老板也没有“摆平”，政府官员都受到牵连。现在企业也好，公关公司也好，经常把“摆平”挂在嘴边，这是非常有害的，也是大家应该反思的。
记：说到公关公司，最近几年，中国的公关公司迅猛增多，其中蓝色光标(31.760，1.89，6.33%)还成功上市了。您认为这对中国企业的危机公关是否有帮助？
王：这是好事，也是进步，原来只要一提公关，就是指请人吃饭什么的，现在好多了。但目前公关公司，除了有上面说到的“摆平”思想外，过度公关的现象也相当严重。以胜景山河为例，在上市被质疑后，公关公司帮助策划、刊发了大量所谓的正面稿件，但老百姓关心的是到底有没有做假。
记：从世界范围内看，公关公司是从什么时候开始诞生并被企业所接受的？
王：1904年，美国人艾维·李开设了第一家新闻代理事务所，开创了世界公关业的先河。我认为，公关被人接受，应归功于被称为“公关之父”的爱德华·伯奈斯，当时他在纽约第五大道为某烟草公司成功策划了一个活动，这成为标志性事件，公关业由此开始被企业所接受。
据我了解，中国利用公关公司比较早且成功的企业是联想。可以说，联想品牌的树立，公关公司功不可没。
记：最后的问题，从危机公关的角度出发，你给中国企业什么建议？
王：建立危机预警体系和制度，而且要经常演练，像消防演练一样。
