【话题一】
“瘦肉精事件”的症结在哪里？
“瘦肉精”对于一个猪肉加工企业来说，应该是最显而易见也最重要的风险。然而，就是一个本应得到“非一般重视”的问题，却把号称有“十八道检验”的双汇击倒了。从技术层面看，双汇有一个成立于2001年的国家级技术中心，该技术中心能够检测包括猪肉里面的微生物、激素、细菌，还有瘦肉精。双汇技术中心负责人曾经说过:既使是一滴瘦肉精掉到西湖里面我们也能检测出来。也就是说，从技术上来说，瘦肉精是可检的。那么这次的危机究竟是内控系统的漏洞，还是人观念上疏忽引起的？
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国家发改委约谈酒业巨头 铁道部：高铁推实名制以确保安全 山东凯立矿业非法采矿十年 双汇经理现场大嚼火腿肠无人理 油价涨了 电价上调还会远吗 和讯网新闻中心诚聘编辑 根本上讲是内控存在问题
崔自力:双汇没有管控肯定是说不过去的。双汇的管控体系在业内还非常知名，从财务、产供销都有一套完备统一的信息化系统，可以做到跟踪每一头猪的来源地、体重、品种、激素含量、瘦肉率，被分割成多少个产品，被送到哪一个连锁店，什么时候销售出去，这些信息系统都可以支撑。双汇的问题不是没有体系。
双汇的核心竞争力是猪肉的精加工，对瘦肉率要求较高。尽管从要求瘦肉率达到70%这一点，不能直接推断出双汇的高层是否知道瘦肉精的存在，但是利益需求是明显存在的。瘦肉精不是检测不了，但是1亿头猪全检查，5元/头就得几十亿。再加之猪肉价格上涨，检测需要的成本使得企业不愿意去管。
凭借以前的检测和质量保证，企业决定是否严格管控是支付矩阵博弈后的结果，但最后却失控了。各方的博弈使双汇做出了看似理性的选择，却无法达到理想的效果。双汇把祸首归于上游农民，叫屈说为什么受伤的是我，但是如果它客观的想一想自己有没有做出置企业信誉于不顾的事情，也就不应该觉得冤屈了。
李维安:这个事情从根本上讲是内控存在的问题。双汇本身是有完备的内控体系的，在物资采购方面也有专门的要求，但问题恰恰出在采购上。万隆知不知道这个瘦肉精无法判断，但是既然双汇内部的成员表示瘦肉精事件曾经出现过，那双汇内部肯定是知道的，但有可能没有上升到集团层面。从这点可以看出，双汇对瘦肉精存在的风险估计严重不足。
邸启明:尽管管理层是否事先获得有瘦肉精的消息无从考察，但是我认为这件事的爆发，可以断定双汇在软管理上，人情、意识形态上对风险的估计不足，存在侥幸心理。
局部风险演变成全局风险
李维安:我认为，这里面暴露出了几个内控问题:首先是企业选择供应商时把关不严，让含有瘦肉精的猪肉流入企业;第二就是质检部门，作为采购的后续部门，十八道检验都没有包括瘦肉精;第三就是公司内部审计没有到位，济源公司2010年8月就曾查出过瘦肉精，却没有引起重视，导致2011年3月事件的爆发。还有另外一个问题，就是集团对子公司管理的漏洞，公司做大了，局部的风险没有控制好，结果演化成了整个集团的风险，三聚氢胺就是很具体的一个例子。
值得注意的是，用瘦肉精来提高瘦肉率不完全是外部供货商的责任。如果双汇规定收购的猪肉瘦肉率要达到70%以上，这种要求等于是倒逼供货商造假。企业在发展时应该符合生态要求，为上下游产业留下经营空间。双汇为了追求高增长，降低了风险管理要求，付出了比进行风险管理花费的成本高的多的代价。
崔自力:内控不是一个部门的事情，内控的第一责任人是谁？董事长，执行人。然后各部门对内控承担职能部门。如果一个企业没有这种文化控制内控，只可能是头痛医头脚痛医脚。我认为，如果万隆不知道，这说明是双汇内控管理硬件设计有问题，没有一个体系能把管控的风险反馈到管理层:发现问题之后是反馈到决策层面还是仅仅销毁，这是执行问题，也有设计问题。
但如果万隆知道，却纵容了这个事情的发生，那么就是软管理的问题。说明集团管控的体系根本没有启动，即使有一个很好的体系，但在这个事件上没发挥作用。管理层过分关注销售指标和销售业绩，忽略了“瘦肉精”对企业的危害，对风险带来的后果的严重程度估计不足。
邸启明:一些企业很强调指标，但其实我们所听到的直通率98%，并不能说明企业产品好。直通率怎么来的？供应产品第一次不及格，返供，再直通，最后多次反复得到这一数据。但呈现到老板桌上的，却只有一个数字。老板并不能从数字中发现问题。这说明指标体系很可能缺失、走样，如果只用这个来管控是远远不够的。甚至有可能客户要看直通率，企业为了证明质量很好，而对检测系统做调整。
【话题二】如何避免双汇事件再次发生？
风险对于一些企业是保健药，但是对食品企业来说却似乎更像生死药。食品由于关系到人民健康、安全，对企业进行全面的风险管理的要求也更高。食品行业一但出现安全问题后果比其他企业更严重，虽有“三鹿”的前车之鉴，但食品企业还是屡屡栽倒。企业追求业绩，追求规模，这无可厚非。但作为食品产业，放弃了风险的控制，无疑把自己置于危险之中。双汇事件给企业怎样一个警示？危机后，企业如何重新获得公众的信任？
引进风险控制委员会
李维安:企业进行风险管理，首先应该把社会责任作为根本目标，为消费者提供优质产品，不能只为了赢利和业绩，只有做到了这一点，才能可持续经营;此外要细致导入风险管理系统，具体到每一个环节。我认为双汇这么大的企业，是应该把采购和供销的管理上升到集团控制的。
食品行业是一个风险管理层级非常高的行业，应该在这个行业中导入风险控制委员会，由董事会或者专门成立的委员会来负责。金融行业有风险控制委员会来防范金融风险，食品行业也应该有这样的管理机构。现在双汇要从源头上下工夫，建养殖场，屠宰场，这只有少数的大企业可以做到。不能说发现源头有问题那企业都从头到尾全部做，这不符合社会分工的优化原则。
崔自力:风险管理不仅是企业自身的内部控制，还是一种社会性的外部监督，有时内部人在放任这个风险，就得依靠外部的社会监控，相关利益者要求这个企业对整个社会负责任。进行风险管理，问责机制非常明确时很容易控制;往往就是那些要去控制，却无更多保障依据可循，无更多外界要求标准可衡量的领域，最容易出问题。风险管理应该是一体化的，对相关利益者的风险的管理上，也是企业应该考虑的。
明晰监管责任
崔自力:瘦肉精的问题上政府的政策本身是矛盾的，虽然一直有文件禁止瘦肉精，但又从来都没有要求企业监测瘦肉精。企业和政府双方都在周旋。企业存在一种免责的侥幸心态，认为有关部门要求做的监测都做了。责任划分的不明晰导致了问题的爆发。从政府层面来讲，监管部门要落到实处。对犯错误的企业不能够太宽容。企业方面，自身必须要下功夫，全面整治和进行风险管理。
李维安:双汇这次的危机管理比三鹿做得好，当天出事后连夜开会到早上五点，第二天立马发表声明，反馈是很快的。但是还有一点，事情既然已经出了，整个公司，特别是董事长，作为公司形象代言人，应该承担起责任，不能推卸。双汇把责任推给上游供货商，这样是得不到人心的。消费者购买的是双汇的产品，是双汇的客户，双汇自然应该负责。
在具体的行动方面，双汇应该提出切实让消费者放心的处理方案。现在处于特殊时期“头头检”是必须的，要每一块肉都让消费者放心，现在不是计算检测成本的时候，应该算做危机成本。不渡过难关，那就得承受一天一个亿的亏损。等到以后质检程序和风险控制都做好了时，可以恢复到抽检。
李超佐:我认为这个事件是市场经济成熟过程中必然经历的。我国目前最宽容的是消费者，如果消费者不纵容企业，逐渐会把优良优秀的企业甄选出来。企业产品的质量，管理体系是慢慢可以提高的。
双汇问题，我认为不必过于担心，即便活不过来，还有其他企业出来。这几年来，三鹿、双汇、锦湖轮胎这些事都给企业敲响了警钟，作为国内的名品牌，几十年积累不容易，但要摧毁却很容易。可以说，双汇为推动中国的内控事业作出了贡献。
