在过去的15年里，韩玉堂事实上一直在做着同样一件事：教育农民如何转变奶牛的饲养方法，保证伊利获得数量稳定、质量安全的奶源供应。韩大学毕业后就进入伊利奶源部做质检员，每天早上5点多跟着收奶的大卡车走乡串村，装满后卡车就玩命地开回工厂，让新鲜的牛奶尽快入库不致于坏掉。由于当地农民的方言口音严重，韩在最初的时候甚至听不懂农民在讲什么，“还得靠同事给我翻译。”韩回忆说。
韩和他身处的伊利见证了中国乳业如何从一无所有发展到全球第三大产销国的历史。伊利也从最初依靠原始的奶源收集方式每天获得不到100吨牛奶，发展到现在的9000多吨。2005年起担任伊利原奶事业部总经理的韩玉堂被董事长潘刚委以一个特殊的总教头角色：让习惯于家庭式散养的奶农们逐渐接受集中式的标准化现代牧场养殖模式。韩现在管理着500万头奶牛，从饲料、喂养、挤奶到育种等无所不包，几乎占到中国全部在栏奶牛数的40％。
“中国的农业太脆弱了。”韩回忆起2008年9月的“三鹿事件”时告诉《环球企业家》。在过去的日子里，伊利亦经历过奶农倒奶、杀牛等多次危机，而伊利也一直在致力于解决中国乳业在奶源供应方式上存在的掺假、污染等问题，但三鹿事件一下子把中国乳业推向了覆巢的边缘(详情请于Gemaq.com.cn查阅《悬崖边上的中国乳业》一文)。“当时农民都找我们，交不了奶；政府增加了检测要求；一时间人员与设备都跟不上了。”韩说， “这促使潘总和我们坚定决心，加快建立“奶联社”等奶源供应新模式的速度。”
韩玉堂形象把奶联社比喻为“奶牛银行”，奶农将自己的奶牛送到奶联社集中饲养，并以此作价入股，与奶联社签订5年协议，后者保证奶农每年的收益。更诱人的是，奶联社建立了“保本付息”制度，奶牛过了5年产奶期后，选择继续入股的奶农会得到奶联社提供的一头同样年龄的奶牛，退社者则像储蓄存款一样一次性获得本息。这吸引了大量分散养殖的奶农加盟，如今，伊利在全国建立了100多家奶联社。
伊利在2007年时就率先提出这一模式并付诸实践，身处一线的韩玉堂和他的团队深知转变中国传统奶牛饲养方式的艰难。当他在15年前还是伊利普通的一位原奶质检员时，已经亲身体会到中国乳业分散养殖、分散挤奶的弊端，原奶质量难以管控，产品质量也很难保证。1997年起，韩和同事们一起探索建立标准化奶站，倡导奶农们把奶牛牵到奶站进行统一挤奶，以便于监管。为了减少污染，这些标准化奶站还专门安装了清洁系统，希望奶农们洗干净手后再去挤奶，但仅此一项改变，都经历了漫长的说服过程。
韩玉堂看到了这种习惯改变的艰难，因此下决心引进先进的挤奶设备，以替代人工挤奶。但习惯于人工挤奶的奶牛的产量在一开始却降低了很多，奶农们很快发起抵制。无奈之下，韩找到一些养殖模范户，动员他们率先采用机器挤奶，为其它奶农做示范。不久之后，看到奶牛恢复稳定高产，同时也能让自己摆脱繁重的挤奶劳动，奶农们逐渐接受了这一“新花样”。
任何一次微小的改变，在伊利看来，都不啻是对传统奶牛饲养和生产方式的艰难革命。接下来，他们要解决的是人畜混居问题，彻底消除奶源供应的污染威胁。2000年起，伊利开始推广养殖小区模式，动员奶农们把奶牛送到专门建立的养殖小区进行科学化饲养和卫生防疫。在这一基础上，从2007年起，长期着眼于基地建设的伊利开始提出奶联社模式，并在2008年后开始大力推广。 这也是奶联社这种新型饲养模式第一次大规模的在中国进行推广。
在韩看来，奶联社模式的本质是，让过去把养牛当作副业的奶农转变身份，成为真正的牧场主，成为产业农民。将奶牛交给奶联社进行专业饲养后，奶农可选择进入奶联社工作，或者种植牛饲料作物，成为产业链上的一部分。
奶联社解决的是小奶农的问题，伊利还为养牛大户推出定制方案：那些已经拥有几十头或上百头奶牛的大养殖户，可以联合起来成立合作社，以理事会的形式进行自主管理，伊利则派出专业人员进行指导和服务。
韩玉堂还在着力贯彻和推进的一项工作是，伊利自建的示范牧场，期待以此让奶农们认识到规范化集中管理的现代牧场的价值。
他们的目标是，在未来5年内，让伊利的奶源百分之百由这些规模化、机械化养殖的牧场提供；同时，用5年时间，建立更加完善的质量控制的奶源体系。
韩时常想起2005年时，伊利董事长潘刚对他是这样要求的：不要满足现在的状态，你要永远变革和创新。奶源是我们的第一生产力。
那时正是中国乳业迎来井喷式成长的时期，奶源供应已满足不了市场的需求。韩就此意识到：“过去是农民想咋干，我们配合农民咋干。现在，是我们认识到什么是正确的发展方向，然后引导农民一起进步。”
（文章来源：《环球企业家》2010年10月5日第19期 封面故事：40岁以下商业精英 文：仇勇）
