在碳酸业务上，可口可乐与中粮、太古、可口可乐中国实业有限公司三大集团合作建装瓶厂，可口可乐作为小股东，由装瓶厂负责产品的生产、销售，可口可乐负责品牌推广，并通过浓缩液以及市场费用控制各个装瓶厂。在非碳酸业务上，可口可乐正在确立新的业务模式，以实现生产资源与销售渠道共享。
一向在水业务上异常低调的可口可乐终于忍不住了。立志要做全方位的饮料公司，果汁、茶、水，一个也不能少。
4月底，可口可乐旗下的“冰露”水品牌借机发布环保轻量瓶包装，开始了一轮席卷全国的市场运作。这背后是，可口可乐结束了长期以来多个水品牌在不同装瓶系统各自为战的局面，“水森活”、“天与地”品牌将退市，由“冰露”一统市场。显然，可口可乐对水业务发起了总攻。
这也预示着在非碳酸业务上，可口可乐已经理顺了与各个装瓶系统的关系，确立了新的业务模式。
整合水品牌
对可口可乐来说，多个水品牌在不同装瓶系统各自为战的局面阻碍了水业务的发展，整合迫在眉睫。
“按照公司水品类的市场发展计划，冰露作为全国统一的主打品牌，水森活、天与地将淡出市场。”可口可乐冰露品牌市场经理潘岗维告诉《中国经营报》记者，之前多个品牌并存的局面不利于沟通及市场维护。
事实上，可口可乐中国很早就涉足水业务。1999年，可口可乐在中国的合资厂天津津美饮料公司推出了“天与地”矿物质水，而在2001年，可口可乐“水森活”、“冰露”两大纯净水品牌先后上市，分别交给太古与嘉里装瓶系统运作。由于缺乏水业务运作经验，可口可乐让各个装瓶系统尝试不同的品牌。
曾担任可口可乐“冰露”品牌经理、华夏基石营销咨询公司总经理谭长春表示，2001年“冰露”上市时可口可乐并未将其视为主力品牌，没有一分钱的市场费用，没有任何广告、市场活动支持，只能靠销售手段提升产品销量。“更有趣的是，冰露的推出是针对娃哈哈上市的非常可乐，可口可乐的策略是用自己的支线品牌去扰乱娃哈哈的主力品牌。冰露成了可口可乐去打娃哈哈的战斗品牌。”
但今非昔比。随着可口可乐发展非碳酸饮料战略的确立，“冰露”早就不服务于碳酸饮料。而可口可乐作为一家全方位的饮料公司，水业务在公司整个不同品类里占有非常重要的位置。
潘岗维说，目前中国水市场每年增幅在10%左右，而可口可乐的水业务增长在20%～30%。还有“冰露”品牌已经占到可口可乐中国业务系统销量的10%。
在品牌整合后，可口可乐开始对水业务发起总攻。但环顾四周，目前我国瓶装水市场的竞争进入白热化，针锋相对的价格比拼及渠道暗战层出不穷，利润空间已经所剩无几，可口可乐的水业务直接面对娃哈哈、康师傅的强势竞争。
对此，有业内人士认为，现在康师傅、统一等运作低端水不一定是为了赚钱，而是作为渠道下沉的敲门砖，通过低价的瓶装水业务打开乡镇、农村市场的通路，从而带动渠道上其他产品的销售。显然可口可乐也看到了这一点。
而水市场的利润在于高端产品，如康师傅有售卖产自长白山的天然矿物水，王老吉母公司加多宝也在打造昆仑山天然雪山矿泉水等高端水。可口可乐的应对是，今年将在杭州、上海推出冰露品牌下的机能水，售价在2.9元～3元。
确立非碳酸业务模式
可口可乐对水品牌的整合，在一定程度上说明它与装瓶系统在非碳酸业务发展上达成一致。
谭长春说，可口可乐从上世纪90年代中期开始在中国市场对非碳酸饮料做研究、分销，战略上是到位的。虽然陆续有“岚风”、“阳光”、“宝锐得”等品牌退出市场，主要是可口可乐缺乏相应的运作经验，以及做碳酸饮料的惯性思维导致在市场与销售重点上没有偏向新品，而且非碳酸饮料的操作模式与碳酸饮料又不一样。
迫于现实的压力，可口可乐确立了全方位饮料公司的战略，尤其是近几年把非碳酸饮料业务作为拓展的重点之一。
在碳酸业务上，可口可乐选择与中粮、太古、可口可乐中国实业有限公司三大集团合作建装瓶厂，可口可乐作为小股东，由装瓶厂负责产品的生产、销售，可口可乐负责品牌推广，并通过浓缩液以及市场费用控制各个装瓶厂。
如何在非碳酸业务上确立积极、可控的模式呢？
可口可乐再次拉拢三大装瓶集团。以便可口可乐系统内的非碳酸饮料的生产资源与销售渠道实现共享。
随后在碳酸饮料装瓶厂布局的基础上，可口可乐开始掌控非碳酸饮料生产基地。近年来，可口可乐已携手合作伙伴在包括上海、宁波、苏州、北京在内的9个城市建立了非碳酸生产基地。
业内人士分析，至此可口可乐的非碳酸业务发展模式已经基本形成，可口可乐通过品牌授权的方式，与合作伙伴共同布局生产基地，并进入现有的装瓶系统销售。
小资料
2002年8月，可口可乐以1.935亿元的代价，收购了与太古合作控制的东莞饮料公司，并在2003年成立可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司，作为可口可乐当时在中国内地唯一的非碳酸饮料制造商和供应商。之后，可口可乐与太古饮料合资成立可口可乐装瓶商控股有限公司（CCBMH），作为可口可乐（东莞）的控股公司。经过2008年2月的股权转让，可口可乐及太古饮料、中粮饮料都成为CCBMH的股东。
