“注水”的业绩
太子奶“成为清华EMBA 典范案例”的营销模式并没有李途纯想象得那么美好。用来吸引代理商的一个重要砝码——高额返利摊薄了企业的利润。一位曾在太子奶工作多年的中层干部称，50%左右的毛利到最后仅剩下不到10%的净利润，基本是采取薄利多销的方式；特别是2007年下半年以后的财务困窘时期，比以往更高的返利方式基本上只赚了“吆喝”。“我了解的情况是，太子奶根据经销商的打款额度，一度以100%：130%的比例发货，另给经销商预留12%-15%利润空间，年底还有其他各种奖项，返回利润总计约45%左右。一共只有50%左右的毛利润，还得考虑到财务费用、管理费用等。”文迪波对《中国经济周刊》说。
太子奶的业绩，外界如同“雾里看花”。2007年底，三大投行要举行“期末考试”，据说李途纯为做好财务报表，交出了一份年度销售约30亿元的“答卷”，为此，他不惜多付出近1亿元的税金。一般而言，投行看好一个企业主要是看成长性和利润率并具体反映在财务报表上，但太子奶内部员工称，实际上，2006年三大投行进入太子奶时该企业所提供的财务报表就“注了水”。太子奶的销售收入到底有多少？据《中国经济周刊》记者了解：被吹嘘为“赢得了8亿元订单”的1998年（当年成为央视“标王”），其实际销售约3000余万元，2001年约5000万元，最高峰的2007年不超过17.6亿元，2008年约12.3亿元。
“问题就出在这里，食品行业是一个轻资产、重流动性的行业，你二三十个亿的总资产，只做了十来个亿的销售，这样的资产配置迟早要出问题。”文迪波认为。无疑，李途纯是按100亿、1000亿元的销售规模来布局的。他选择了“多元化”发展途径，行业涉及儿童服装鞋帽、奶制日化用品、湘味特色食品、营养低度酒、房地产、超市、广告传媒等。但“多元化”发展却成为太子奶巨大的“黑洞”（如童装亏损约1亿元、日出江南超市亏损约2000万元等），直到2006年底三大投行入驻，太子奶才将这些“不务正业”的非主营业务剥离。
在太子奶“多元化”发展过程中，李途纯家族成员成为了“太子奶帝国”下辖部门或企业的“一方诸侯”（如弟弟与弟媳负责采购、妹妹负责印刷、妻子负责童装与广告、妹夫负责总公司北京市场、二十出头的儿子负责北京子公司等）。“企业经营管理失控的局面没有得到扭转，”张丽举例说，“李总（指李途纯）曾在一次省级代表会议中说，贪污（指非法占有）了20万元以下的，他就不予追究了，但超过20万元的要查——以致有省级代表会后大呼李总‘义气’。”外界认为，重在“吸金”的渠道拓展、对经销商的高额返利、过度“多元化”发展，以及家族式运作等，早已经为太子奶在与三大投行的“对赌”中落败埋下伏笔。
根据2008年德勤会计师事务所出具的尽职调查报告显示：太子奶总资产为26亿元，债务为25.4亿元，其中，包括花旗、建行、招行等在内的银行债务13.6亿元，经销商约4亿元，供应商约3亿元，建筑工程款3.7亿元，内部集资款超过0.9亿元等，共有债权人超过7300人。正是德勤的这份尽职调查报告，“吓退了”那家本欲以50亿元收购太子奶的国际顶级食品企业。超过97%的资产负债率所引发的“红灯”不断闪烁，“看起来很美”的“太子奶豪门”时刻面临崩裂。数以千计的经销商、供应商眼看血本无归，数以万计的员工眼看失去工作，他们走出企业、走向政府太子奶告急！
