麦当劳推出的麦咖啡
中国无战事
麦当劳推出的鲜煮咖啡目前和星巴克咖啡在中国泾渭分明：就产品来说，前者不到10元，由咖啡粉煮制，后者普遍高于20元，是在店里用咖啡豆现场研磨制作。如果抛开麦当劳在5个城市中试点的“麦咖啡”业态不提，前者仅是其快餐店饮料单中的一个新产品，后者则是津津乐道于营造创始人霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)所提出的“第三空间”概念的咖啡馆；前者要求员工能在210秒钟内满足一个顾客的所有要求，然后立刻转向其他人，后者则力求与顾客发生情感联系，强调“熟客文化”——这种独特的经营模式，是星巴克从1980年代开始能够迅速风靡全球的基石之一。
星巴克在国外的困境并非起始于麦当劳，而要归结于“自乱阵脚”。从2008年开始，星巴克业绩急速下滑。最新公布的星巴克2009年第一季度报告显示，该公司利润降至6430万美元，跌幅高达69%。深究其业绩大跌的原因，2008年重新回到公司执掌CEO大权的舒尔茨承认，这一切不能全部归结于经济危机。
在过去的10年里，星巴克为自己漂亮的财务报表、充足的现金以及一路向上的股价所“激励”，从1000家店迅速扩张到了13000家店，导致“星巴克体验”被过度平庸化和商业化。并且，由于开店过于密集，星巴克在美国重蹈麦当劳在上个世纪八九十年代的覆辙，出现了“自己打自己”的情况，导致不少盲目扩张的单店利润率和销售额大跌。早在2007年，目睹一名驾驶者一次性购买了11杯星巴克咖啡后驱车离去，舒尔茨就意识到了危机所在：假如没有了“熟客文化”，星巴克与麦当劳咖啡并无区别，而后者在成本和利润方面的控制力远好过星巴克。
为了扭转这一局面，2008年，舒尔茨宣布关闭欧美的600家门店。2009年，他再次决定关闭300家业绩不好的门店，并裁减近7000名员工。此外，舒尔茨将全球新店开张的速度降低了近30%，这些举措的目的一是改善财务状况，二是要将资源腾挪到“复兴星巴克”计划中去——提高顾客体验的风气在星巴克里重新占据上风。
“但在中国，星巴克目前既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”星巴克大中华区总裁王金龙在2009年4月接受记者采访时说，“在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”星巴克在中国发展稳健的原因之一是因为中国尚未被经济危机严重波及，其次，它在中国开店的数目和速度(在26个城市里拥有350家店面)十分慎重。
“虽然中国没有被经济危机严重影响，”一位员工证实说，“但一些星巴克店的销售额增长确实没有往年快。” 因此，有经验的店长必须在保证品质和照顾到顾客体验的同时，更好地控制运营成本。
