在短短四个月左右的时间内，太子奶过去那令人趋之若鹜的权杖，却如同“烫手的山芋”一样，在李途纯和投资银行之间两度易手。
这种频繁的易手，并没有带给太子奶以欣欣向荣，相反把它一步步推向了水深火热。可靠的信息显示，太子奶目前总资产为25亿，负债却高达26亿，这也就是大家耳熟能详的“资不抵债”。
“山穷水尽疑无路”的太子奶，新年伊始，却迎来了“柳暗花明又一村”。
2009年2月下旬，株洲市政府牵头成立的高科奶业公司，宣布全面接管太子奶未来的经营事宜。这标志着困境中的太子奶终于赢得了一线生机。
两年前还被国际资本视为“金盆玉碗”的太子奶，缘何在两年之后就变得如此面目全非，“翻手为云、覆手为雨”的国际投资银行，为何在千辛万苦地拿到太子奶的控制权后，却旋即做了逃兵呢？高科奶业到底会有怎样的神来之笔，来挽狂澜于即倒？太子奶的这个故事充满着悬念，也充满着期待。
李途纯的局让投行给搅了
时间回溯到2008年的10月。10月底、11月初的李途纯无疑是非常焦虑的。自当年6月由某媒体引爆的“太子奶资金危机”，使李途纯陷入了银行、经销商等诸多债主的围追堵截当中。
更为致命的是，2007年高调参股太子奶的高盛、摩根斯坦利、英联等三家国际顶级投资银行，也联手花旗银行等国际财团以及李途纯亲手选定的CEO谭孝敖，利用之前签订的对赌协议，对他的控制权发起了强有力的“逼宫”。根据几方于10月23日签订的一份不可撤销协议书商定，如果李途纯在11月22日之前不能找到新的战略投资者接盘，他们将接管李途纯在太子奶的所有股权以及管理权。
李途纯被迫在全国各地展开了一场“人肉搜索”般的寻觅战略投资者的征程。但国际投行不仅严格控制李途纯寻找合作伙伴的时间，还通过舆论工具，不断地向外界传达太子奶危机重重的信息。这使得李途纯的游说工作举步维艰。
一个月时间过去了，李途纯的努力宣告失败，被迫签定“城下之盟”：尽管按照协议几大投行要付给李途纯4.5个亿的转让款，但由于李途纯的其它关联企业欠太子奶4.5亿的债务，两相抵消后，李途纯几乎是被“扫地出门”。
国际投行没能“金蝉脱壳”
通过对赌协议把李途纯逼走的国际投行，本来有个如意算盘：它们注入一部分资金，根据协议，大约为3000万美金，也就是2个亿左右的人民币，启动太子奶的正常运营，然后通过相对较高的价格迅速转手，实现“金蝉脱壳”。
国际投行的这笔账算得很精：它们总共投入了7300万美金，大约为5个多亿人民币，即使加上新注入的2亿人民币，也只有7个多亿，只要太子奶的股权能够卖到这个数之上，它们完全可以全身而退。以太子奶25亿的资产规模以及之前汇源以100多亿的身价转让给可口可乐的信息来看，太子奶能让国际投行赚得盆满钵满的。
让他们始料未及的是，国际金融危机让资本巨头们迅速收缩了战线，而太子奶危机中披露的一系列企业内部矛盾，也让众多有意向的战略投资者望而却步了。
或许是“嗅”到了难以“金蝉脱壳”的气息，三大投行允诺的3000万美金，迟迟没能到位，而在企业内外部的矛盾进一步激发的过程中，三大投行最后决定，把硬生生夺走的原属李途纯的太子奶股权，重新归还给李途纯。
这也就是李途纯所谓再度出山执掌太子奶的背后故事。
株洲市政府选择了“有为”
尽管太子奶的控制权通过一个轮回，再次到了李途纯的手上，但如今的李途纯，俨然已经不是过去那个无所不能的李途纯了。
这个时候，株洲市政府选择了“有为”：还在三大投行以及李途纯的股权之争处于胶着状态时，株洲市政府即出资一个亿，成立了由政府全资的株洲高科奶业公司，并以高科奶业公司为载体，通过租赁经营的形式，对太子奶的核心资产——湖南株洲、北京密云、湖北黄冈三大基地进行全面托管，在租赁经营期间，李途纯的股权将质押给高科奶业公司。事实上，高科奶业通过这样的方式，已经全盘接管了太子奶未来的发展。
“我们希望通过以空间换时间的方式，来挽救太子奶”，高科奶业董事长文迪波表示。这个对企业经营颇有心得的政府官员，说起太子奶未来的发展，信心很足。
按照株洲市政府的规划，高科奶业将把托管经营的利润用来偿还太子奶的债务，从而不断降低太子奶的资产负债率，而一旦这个指标降到70%以下，株洲市政府将考虑引进新的战略投资者，“今后我们引进的战略投资者，一定是有深厚行业背景的企业，而且优先考虑有国际背景的食品饮料企业”，文迪波表示。
高科奶业模式很有嚼头
“高科奶业的托管经营模式，在湖南绝对是独一无二的，即使是在全国范围，这种模式也是绝无仅有的”，说起这种开先河的创新模式，文迪波得意之情溢于言表。
翻阅中国危机企业的振兴史，不能发现，以两种模式居多：第一种是企业或者政府游说金融机构给予最大限度的金融支持，也就是开源；第二种，则是政府通过减税、财政补贴等政策性支持，减轻企业负担，也就是节流。
而浏览国际危机企业的发展史，更多的是采取政府采购的模式，帮助企业渡过难关，从而恢复企业自身的造血功能。“像这种政府成立国有企业托管私营企业的模式，只有在两种背景共同作用下才会出现：一是，这个企业对当地经济的影响力要足够大；二是，经济形势比较严峻。如果在经济形势、就业形势很好的情况下，一个企业的倒闭带来的影响，很容易被市场所消化的时候，这个模式也不会采用”，文迪波进一步阐述道。
尽管如文迪波所言，高科奶业模式并不是任何时候、任何危机企业的“灵丹妙药”，但它的确为政府处理遭遇危机的品牌企业这一课题，提供了一条有益的思路。
□新闻分析
太子奶振兴任重道远
高科奶业虽然已经强势介入了太子奶危机，但遭遇了一场严峻的企业危机后，太子奶的前途似乎仍然不容乐观。
高科奶业的总经理严夏松似乎并不认同这样的观点。“太子奶的核心优势，其实并没有丧失，首先，它多年积淀的品牌优势仍然存在，太子奶遭遇的是资金危机，对它的品牌影响其实并不大；其次，太子奶的营销网络仍然健全，并没有瓦解；最后，太子奶的品质是没有问题的，即使在去年那一轮惨烈的乳业危机中，太子奶也是最经得起考验的企业”，严夏松表示。
从严夏松的介绍中，有一个重要的信息，那就是，李途纯一手打造的经销商体系，将在太子奶危机的处理过程中，起到中流砥柱的作用。李途纯多年以来引以为傲的经销商制度的核心，就是两点，一是经销商先打款再提货，说白了就是用经销商的资金进行生产，二是给经销商相当的利润空间，提升他们的积极性和忠诚度。这一制胜法宝，如今再次展现其优越性，“太子奶过去的3000名经销商队伍，比较稳定的有1500个左右，最忠诚的有300个，而这300人所创造的销售额，占到了太子奶总销售的80%左右”，事实上，这个所谓最忠诚的300人，实际上就是对太子奶依赖性最强、被太子奶危机套得最深的人。
有了这样的一个坚不可摧的销售队伍，就不难理解严夏松的信心十足了。“事实上，去年爆发的乳业危机，对于太子奶也是一个机会，经过了乳业行业的一场全行业危机后，乳业企业有一个重新洗牌的过程，这次重新洗牌，对于品质有保障的企业来说，是个极大的机会，哇哈哈的爽歪歪今年销售大增就是最好的例子”，文迪波同时表示。
看起来，太子奶的振兴似乎还是有天时、地利、人和诸多要素的。
经过与经销商的反复磋商，高科奶业把2009年的销售目标定在了14个亿，相比于太子奶最高峰期的年销售16.8亿，这个数字实际上也是有增无减的，因为销售最为火爆的一月份已经过去。
当然，最后的结果还是要以市场来说话。这个14个亿的销售，目前来看还只是一种期望，真正的效果，要以把货铺送到销售终端后的反馈结果才能看出来。
事实上，即使是这个14个亿的销售全部完成，太子奶的振兴，也还只是万里长征迈出了第一步。根据太子奶的平均利润率计算，14个亿的年销售，净利润也只有2个亿左右，要想把太子奶的资产负债率降到70%以下，这样的销售额和利润率至少需要保持4-5年。
太子奶的振兴的确任重而道远。
