这位被下属称为“面容清秀、典型的杭州男人”的长者，始终面带微笑，讲话时甚至有些慢条斯理，语声也不高。但是，当30年的风风雨雨，那些在许多人看来甚至有些惊心动魄的往事，被他以简单、轻松、不容置疑的方式讲出来时，你会恍然大悟，这就是宗庆后，和传说中一样的强势、自信。
“企业管理者应该专制、开明”
宗庆后的办公桌上放着一张经过PS的照片，照片中的宗庆后骑着战马，披坚执锐，似乎率领千军万马在冲锋陷阵，身后是一片红色的“宗”字大旗。
“商场如战场，市场经济就和打仗差不多。一支军队，一盘散沙，没有统一的号令，肯定打不好仗。企业也一样，我在企业中要求严格管理，要求军事化组织，必须令行禁止。有时候我开玩笑说，企业也分军政、训政、宪政，娃哈哈现在就处在训政时期。”
宗庆后很强势，也不回避自己的强势。“我认为企业必须要有强势的领导，有强势领导的企业都搞得比较好。”
1991年，宗庆后的校办企业以8000万的价格有偿兼并了国营老厂——杭州罐头食品厂，“小鱼吃大鱼”，成立了娃哈哈集团。时至今日，哇哈哈只设有董事长和总经理，由宗庆后一人担任，不设副职。
“市场竞争，企业必须要快速反应，有的事情，如果一班子人讨论来讨论去，就把时间耽误了。其次，副总经理下面会形成几帮势力，你斗来我斗去的，企业内耗也就多了。(不设副总)决策比较快，你定下后，他就只好服从，没有什么弊端。企业管理者就应该专制而且开明。”
宗庆后的强势建立在自己对国内市场的熟知和判断上。
1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。但宗庆后认为，在经营管理上，合资方没有发言权。“合资后，他们想派市场总监、研发总监，但来了以后派不上什么用场，就让他回去了。他没什么用场，就是过来搜集你的信息，你要他干什么？我当时说好了的，经营管理权是我们的，因为我感觉他们管不好，事实上他们也管不好。”
据宗庆后介绍，合资前，娃哈哈有两条纯净水生产线，纯净水生意当时很好，合资后，宗庆后想投资7条水线，合资方不同意，“我看准了就投了，投下去就赚钱了，当时水的零售价卖到三块钱一瓶，赚了钱了，他也没话说了。”
1998年，面对“洋可乐”独占国内碳酸饮料市场的局面，面对诸多担心和质疑，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”——非常可乐。目前，“非常可乐”已占据了全国碳酸饮料市场总量的12%，在有的省份已经超过了“洋可乐”的市场份额。当记者问及宗庆后当年如何考虑此举的风险时，宗庆后反问到：“有什么风险？没什么风险！因为我对市场非常了解，整天在市场里跑。”
著名经济学家艾丰表示，宗庆后这种“能人经济”在当时比较普遍，“主要经营者有能耐，企业就起来了，不是靠规范的企业制度，当时的市场也不太完善，有好多机会，如果一道一道程序走下来，可能时机就错过了”。
“达能事件是我们发展中付出的学费”
2007年，中国商业史上最激烈的合资冲突“达娃之争”将宗庆后推到风口浪尖上。对于自己在哇哈哈的“专断”，宗庆后表示，大的失误没有，否则也发展不到今天；小的失误肯定存在，“印象深的是在跟人合资上”。
“当时我们希望找一个搞食品饮料的战略合作者，对我们企业进步有帮助。当时国内刚开放，我们外面没去跑过，外面的世界到底怎样，不知道。只知道达能是世界上第六位的食品饮料企业。当时国家也号召我们引进外资，实际上我当时并没有太大的需求，无非是跟你合作会发展的更快些。”
“谈了一个多月，就签了合同。我们做事比较快，反正是你拿钱进来，我们也没什么好去考察的。当时他们是请律师做的，我们还没有概念请律师。合同厚厚的，一本一本的，100多本，你看都来不及，把主要条款谈好了，就这么签了。”宗庆后说。
“当时我也不懂，他捡了个大便宜。他是按我的净资产算的，现在都是按照市盈率来算的，哪有按净资产算的？当时刚开放，不懂嘛，整个国家都是这样，哪个企业都一样，都是按净资产跟你合作。”
与达能的合作，宗庆后坦言是“花钱买教训”，“花了大钱”。“现在看来，和他合资没什么好处。当时想着市场换资金换技术，人家也不可能给你。”宗庆后认为，这件事值得整个国家和民族去反思，是在发展中付出的学费。“这件事也是中国经济发展历程中一个里程碑式的事件。以前许多企业在合作中吃了亏，遇到强买强卖，都不敢声张，我们现在
