在市场上，很多企业的成功都是借助于某一个或者某一个系列产品杰出的市场表现，有的时候某个品牌还有可能成为该类产品的代名词，这种现象在中国葡萄酒行业也不例外。例如华夏长城的“1992年份酒”、昌黎夏都近年来着力打造的“中国专业桃红葡萄酒品牌”、辽宁太阳谷庄园推广的“太阳谷冰酒”、甘肃莫高主打的“黑比诺干红”和中粮酒业在2008年5月推出的“桑干酒庄”等都是这方面的例子。其实，推出一个产品概念或者品类概念并不算很难，至少说是可能的，但是要使品牌成为该领域中的佼佼者，往往是对该企业综合竞争能力的全面考验。
企业要成就核心产品的市场地位，首先需要回答以下的一系列问题。如企业的市场定位是否有效？企业是否具有相应的资源去支持这一市场定位？品牌是否找到了恒久不变的诉求理念？企业内部是否协调的系统能力驱动品牌战略？外部环境是否支持企业市场定位？等等。从这一系列问题中，我们可以发现，“立体”竞争力以市场定位为出发点，然后从内外部环境入手来追问企业系统管理和协调的能力，任何一个方面的“掉队”都不能保证“立体”竞争力的落地与执行。葡萄酒品牌核心产品的打造，可以从以下的角度来思考和权衡：产品开发、价格设计、渠道建设、营销传播、促销组合和内部系统管理协调等。只有满足了所有层面相应的要求，葡萄酒企业在推出核心产品时才不会出现“后劲不足”或者“只有头没有尾”的营销问题。
关注品牌运营，成就竞争能力
企业要走上品牌运营的道路，一个非常关键的问题就是要实施多品牌战略，将企业品牌与产品品牌分隔开来，并推出不同的产品品牌来满足不同目标消费群体的需求，最终在整体上丰富企业品牌的内涵。白酒行业的五粮液就是这方面的成功典范。作为白酒行业“OEM”的始作俑者五粮液，在2007年12月的经销商大会上，宣布将继续执行“1+9+8”的品牌战略，即1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域性品牌，在70余个品牌中打造出18个重点品牌来承载40万吨左右高品酒的销售规模。而近年来，泸州老窖也一直奉行“国窖1573”和“泸州老窖特曲”双轮驱动的全国市场品牌战略。这样的品牌架构使得这两个品牌在全国市场上披荆斩棘，收获颇丰，国窖1573在2007年度的销售收入就成功突破10亿元。
从目前的市场格局和品牌实力来讲，中国葡萄酒行业有3个品牌具有品牌运营的能力，分别为张裕、中粮酒业和法国的卡斯特品牌。作为国外葡萄酒品牌在中国成长的一个特例，先来看看卡斯特。2002年以来，卡斯特通过与张裕的合作成就了它的品牌效应，但是2006年4月，卡斯特在原装进口瓶装酒项目上与张裕“分道扬镳”之后，采取了品牌运营的操作思路。法国卡斯特集团并没有将“卡斯特”作为普通的产品品牌，而是作为企业品牌来运作。卡斯特陆续在中国市场推出“法国卡斯特•雅新斯酒庄”、“法国卡斯特•斐兰德酒庄”等系列产品。
2008年4月，“卡斯特酒业有限公司” 在北京成立，下属企业包括北京东海鑫业国际酒业有限公司(“法国卡斯特”牌系列葡萄酒产品在中国的唯一战略推广商和总经销商，负责原瓶进口全线销售)、烟台卡斯特酒业有限公司(在烟台建立灌装基地，主要负责原产卡斯特酒的进口灌装和销售)和烟台卡斯特酒庄有限公司(负责法国卡斯特葡萄酒博物馆及卡斯特酒庄的运营)。这一系列动作标志着卡斯特在中国的战略升级，其主要方向就是要成为多品牌、多层次的品牌运营商。张裕在此过程中，逐渐构建出了“4+1”品牌矩阵，一方面从整体上促升品牌的包容度，另一方面可以弱化张裕•卡斯特酒庄的战略地位。但是如何摆脱法国卡斯特集团在中国市场战略升级背景下的竞争压力，也是张裕在卡斯特“单飞”之后一直面临的战略转型难题。
此外，中粮酒业作为中国酒水市场的另一个巨无霸，旗下拥有包括长城、君顶酒庄、桑干酒庄、塔牌和黄中皇等众多酒水品牌。从2001年长城整合以来，也一直在寻求品牌的突破路径。鉴于中粮酒业旗下囊括了葡萄酒、黄酒和进口酒水等丰富的产品线结构，如果从每个酒水品牌的营销传播成本来看，市场费用会是个天文数字。因此，我们建议中粮酒业要突出“中粮酒业”这一企业品牌，通过突出中粮酒业的企业品牌，进而为长城、君顶、桑干、塔牌、黄中皇和进口酒水专卖店等产品或者店铺品牌实现“品牌背书”。这样，中粮酒业将会成为酒水品牌的运营商，而不会陷入产品整合不利的漩涡。
解百纳商标争议案件给我们提出了很多企业营销的新思路。商标归属固然重要，但是更重要的是中国葡萄酒企业的竞争能力提升问题该如何得到解决。注重知识产权保护、成就核心产品和逐渐走向品牌运营商的道路，是本文着重论述的问题。当然，葡萄酒品牌竞争能力的塑造和培育是一个需要大家共同关注和思考的话题。
