事件6：乐百氏的惨痛代价
2000年3月，国际食品大鳄达能继于1998年收购益力矿泉水54.2%股权后，为侵吞华南饮用水市场绝大部分份额，向当时的饮料第一品牌乐百氏出手，收购其92%的股权。从2000年的高调“合资”，到2001年何伯权等五创业高管的集体辞职，再到2006年1亿多元的亏损，继而是所谓的“达能清洗乐百氏”，关于达能和乐百氏这场轰动业界的购并，最终落得惨痛代价。
乐百氏到了达能手中，一路滑坡，除了桶装水仍然保持盈利外，其余产品线均节节败退，其曾经叱咤风云的瓶装水，如今在市场上已不见踪影。
2007年3月，达能集团亚太区总裁范易谋首度开腔向媒体坦承，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误”。自2000年收购乐百氏92%股权后，达能就从未停止过对乐百氏的调整，并将其原来的饮用水业务分拆出来，试图与深圳益力、梅林正广和等达能旗下的水业务进行整合，随之而来的是对乐百氏的大裁员。
范易谋认为，在乐百氏事件中，达能得到的最大教训是，在未来的合作中，文化的融合是最重要的。他表示，乐百氏之前太过于依赖个人的领导，这样并不利于其发展。 “必须承认，我们不可能100%成功。”
从乐百氏近年的发展轨迹来看，显然在文化建设、产品研发、人才选用这些重要方面，达能并未能体现出一个跨国企业应有的管理与协调能力。在新的乐百氏里，一直存在着“新乐百氏人”、“老乐百氏人”两个有意无意的阵营之分。一个团队不能形成合力，企业决策的执行也就事倍功半。
点评
本土化尤其重要
中国的快速消费品市场本土特性浓厚，本土的管理人才熟悉国情，熟悉市场兴奋点，往往能在营销执行上非常有效。然而由于企业收购后，本土人才的流失，造成企业在营销上的短板。
