转型中国，巨大机遇。家庭轿车呈现飞速发展趋势，人均持有量连创新高；房地产价格一路飘升，居高不小；股市经历了数年的低谷之后，出现了全民炒股的罕见高潮……一切现象的背后，无不凸显出中国经济的腾飞。经济的高速发展反过来也巨大地影响着企业的营销变革，因为经济发展导致消费者消费结构和消费心理发生了巨大的改变。传统的“价格性消费”慢慢过渡到“价值性消费”，这就要求企业进行营销创新，用以满足消费者不同层面的消费需求。市场经济的发展，呼唤创新性新营销的出现。
在北京方德智业服务的很多酒类行业企业中，我发现很多中小型酒类企业，由于缺乏创新的营销思路而借助外脑的力量，当我们深入企业中去进行市场诊断以及企业内部诊断的时候，我们发现，企业缺乏的不仅仅是创新的营销思路，大部分企业都必须要进行彻底地管理变革。我认为：现代企业要立足市场，第一步也是最为重要的一步必须是管理变革，自上而下的管理变革，然后在进行营销创新，企业才能迅速崛起。管理变革，是营销创新的前提，也是决定营销创新是否取得实际效果的重要标志。
营销创新、价值创新和管理创新是现代企业创新发展的三个阶段。营销创新是建立在企业适应外部环境而调整的营销思路的变革，在一定程度上，营销创新能够成为企业发展的核心竞争力；价值创新建立在满足消费者深层次消费需求而调整的价值变革，价值创新以产品创新为基础，价值创新能够使得企业避开竞争激烈的红海；而管理创新是企业为了顺应内外环境变化以及消费者新的消费价值需求而对企业内部组织架构进行的全新的梳理与变革。管理创新能够使得企业迅速实现营销创新，从而从根本上建立企业的核心竞争力。管理创新是根本路径，是企业创新的第一步；营销创新是手段，也是企业创新的第二步；价值创新是方向和目标，是企业创新的终极目标。迷失和误解企业创新的三阶段是现代企业面临的主要问题。
中国企业分为三种类型。第一种类型是“大一统型”，即传统的国有大中型企业，譬如白酒行业中的茅台、五粮液；黄酒中的古越龙山；啤酒中的青岛啤酒；银行、移动、电信等等。这类企业从数量上相对较少，但是从“质量”上特别强，几乎控制着各行各业主导市场，具有很大的行业话语权，处于国家经济命脉型，是政府垄断性质。这种企业的决策管理基本上属于民主管理，民主决策。其带来的是决策过程缓慢，决策流程长，很大程度上影响了企业适应市场的迅速反应机制。
第二种类型是“小一统型”，即近10年来左右兴起的中小创新型公司。这种公司一般是建立在现代市场需求的前提下，以市场经济为主导的经营和管理模式。因此，这种类型的公司一般均具有顽强的生命力和成长性，很多企业处于飞速发展状态。这种类型的企业虽然规模不大，但是市场灵活性高，管理规范性强，管理归口统一，市场效益显著。这一类型白酒企业在创业初期由于决策的畅通使得企业能够迅速发展，但是由于企业高层的思路以及管理水平的限制，制约着企业的可持续性发展。使得很多这种类型的酒类企业很难度过“一二五”规律，笔者曾服务的安徽两个酒类企业以及河北地产白酒品牌都是这种类型的企业。
第三种类型是“中不溜秋型”企业，即是从80年代改革开放诞生的集体企业或者转制后的民营企业，这些企业基本上均是发展了20多年时间，到现在都已经成为具有一定规模效益的区域大中型企业，甚至是当地经济的支柱企业。这些企业都是经历了中国计划经济到市场经济的转型，品尝了封闭市场的计划经济体制给企业带来的种种好处；从机制上来看，这种类型的企业绝大部分是家族式企业，或者是集体性企业。从管理观念上来看，这些企业基本上处于传统的计划经济管理体系，管理理念相对落后；而从企业领导人来看，这些企业的领导者基本上是属于“能人型”，或者是“有魄力”，或者是“善于整合资源”，而在自身学历、管理能力上均不高。从市场上来看，这些企业均是处于社会发展的中间力量，一方面来自于传统的大中型国有企业的挤压，另一方面受到来自于灵活的民营中小企业的冲击，亟需营销创新以获得市场竞争力。企业面临着企业发展病，一方面受制于家族式管理模式的“狭隘性”；另一方面受制于人力资源的整合的制约。
近几年来，大部分企业高层均认识到了创新营销对企业发展的重要性。也通过专业系统的学习，甚至借助咨询公司外脑，了解学习创新营销模式和营销手法。寄希望于通过营销模式的创新，获得企业大发展局面，事实上很多企业在尝试了营销创新后发现，再好的营销模式一旦运用的企业中去，并没有起到立竿见影的市场效果，可能还会引起企业内部的环节，影响了企业的正常发展。企业高层就不明白了，一个在其他企业发挥良好市场业绩的创新营销为什么会水土不服。
营销创新的第一步，也是前提是管理观念和管理理念的变革；因为营销创新必须是自上而下的变革。自上而下变革必须要企业高层在管理意识以及管理观念上有质的突破。要让企业高层改变传统的营销意识和管理思想，按照新的思路进行变革，一句话要达到“洗脑”的目的。很多企业，为了适应市场变革，邀请专业咨询公司，引进先进的营销模式和管理方法，然而在实际操作中，并不是按照规范的、先进的营销手法实施改进，而是打折，甚至是还是按照老思路，老办法推进工作，用一句时髦的话来说就是“穿新鞋，走老路”。笔者服务的河南月山啤酒，其在2003年在企业全面导入深度分销模式，其第一步就是在企业中高层中全面灌输新的营销思路以及营销理念，对中高层进行管理理念的变革之后，然后自上而下进行渠道变革，最终取得了市场成功。而近期笔者在服务浙江一家很大的黄酒企业的时候，我们就发现，企业寄希望于通过营销创新获得企业市场效益，但是我们发现如果不进行整合的管理变革的话，企业内部管理混乱，即使导入再先进的营销模式也是徒劳。
管理变革的第二步是组织管理的变革；管理变革的根本也就是组织管理的变革。即要建立其顺应市场需求的管理组织架构体系，以推动新营销的向前发展。管理理念的变革主要集中在企业高层，换句话说最重要的概念企业领导人的决心和意志。而组织变革最主要集中在中高层，组织变革涉及到组织内外部各种错综复杂的利益关系，也是最难推进的工作之一。但是，如果不以现代企业机制进行组织管理变革的话，营销创新就会遭到“旧势力”的阻碍，很难真正落到实处。组织管理变革的难处在于企业内部复杂的裙带关系，对于大部分中国企业来说，如果要让企业在发展之后，让一个在创业时期付出艰辛劳动的创业元老离开企业，这对于企业自身来说也是难以做出正确决定。而集体、民营企业自身的亲戚朋友，更是难以解决。
只有在进行了第一、第二步的变革之后，营销创新才能进入实质状态。管理变革的第三步才是管理方法的创新；他包括产品创新；渠道模式创新；市场推广与品牌创新等。这四大创新即使相互联系也是相互独立的。从转型中国市场来看，营销创新的根本是建立在消费者需求层面上的产品创新，以开创符合目标消费者消费需求的产品为切入点。但是，中国两元经济的差异化，导致了在中国市场单一的渠道创新或者推广创新均能够引发市场的突变。口子窖在终端盘中盘模式获得了企业发展的核心竞争力；和酒创新地改变了传统黄酒风格，走新型营养型黄酒，获得了市场极大的认可；蒙牛酸酸乳通过建立在产品创新前提下的推广创新，获得了企业发展的极大动力源。
