进入2008年，啤酒企业的竞争在“涨价”与“整合”中拉开了序幕！各地涨价风生水起的同时，相关的新闻报道也在铺天盖地！
很多企业的老总、总监、大区经理等为了涨价的事情绞尽脑汁，在涨与不涨之间徘徊的同时，也在为竞品的动向、经销商的态度而头疼。我涨了，竞品不涨怎么办？经销商不配合怎么办？价涨起来了，市场滞销，主流品种危险怎么办……
不容置疑，原材料等环节的价格暴涨迫使啤酒企业打破多年来的价格体系，甚至没有时间去做新品换代，整个行业在恐慌中、在没有充足思想准备中去面对一个新的字眼：涨价!
“我在这个行业15年了，第一次直接面对这样的涨价。”一位啤酒企业的市场总监说，“以前只通过换代或调整产品结构等方式，来缓解压力。现在，我们有点不会涨了。”
涨价，是来自成本的压力，在扣除原料暴涨这个众所周知的原因外，那么，啤酒企业谁在增加你的成本呢？
三流企业眼中的成本
——生产
在啤酒企业中，生产环节的成本控制点多达几千甚至几万。从原材物料到人工成本，这些在很多企业里，都是企业拼命压缩的点。
于是，一些企业就如同“小农”一样，从“牙缝”里面去省吃俭用，甚至，在一些企业，仍然把10年前的 “再把干毛巾挤出水”作为企业经营的首要战略！
但是，成本作为平衡企业的一个重要标志，不是能无限制地降低的。成本，如同抛物线理论：无限可能的接近，但是成本越低，产品的生命力就越受到威胁！
在实际经营中，一些啤酒企业因为原料等暴涨难题，甚至会考虑在“成本”上去闯红灯！比如，在技术上采用劣质原料或包装降低成本，强行降低啤酒度数，缩小容量等。
质优价廉，这是早年企业高呼的口号，甚至是一些企业的“广告语”！在今天，企业应该理直气壮地去高呼：质优价高，至少自己也应该明白：质优价不廉！
在本次涨价大潮中，陆续会有很多企业用推新品的方法提高整体价格，但是，请企业自检：新品，除了新包装，还会有什么？
二流企业眼中的成本
——市场
啤酒是一种笨重、低值、高物流成本的产品，物流成本占据企业产品成本的很大一部分。以千升酒百公里计算，每千升啤酒约1650瓶（按640mL瓶型），每瓶运费不会低于0.05元。包装物回运（空瓶，塑箱等）成本每瓶大约0.02元。而低档产品的利润只能用“分”来计算。
由此而见，啤酒行业的几个特性如下：
规模效益。规模越大，效益越高，市场覆盖面越大，基地市场的范围越广。用加工企业做“碉堡”，步步为营，压迫式进攻，多屏障式防守！雪花啤酒的“蘑菇”战略在一定程度上体现了这种“碉堡”式作战理念。啤酒行业与饮料行业的共性就在于，必须根据市场的半径建立“灌装厂”，尽可能地减小物流成本。
垄断效益。从理论上讲，将对手驱逐出去的距离越远，自身越安全。同时，自己的“垄断”市场面积越大，不仅获利能力强，对手的侵入也只能是在“大海”中扔块石头，即使再大的石头，也会有被吞没的危险！
没有对手的市场，是成本最低的市场！与竞品的安全距离拉的越大，竞争成本越低！
渠道效益。上述物流成本的计算，仅仅是计算了企业到经销商仓库之间的“库存转移”。
产品从经销商到分销商，到终端，同样面临一个物流距离，在这之间，同样要企业来承担成本——经销商配送成本与利润。
在这个环节中，很多企业为此设计了自己的渠道模式。有粗放的大区域代理，比如：一个县级市场就一到两个代理商，下面靠二批去密集分销。
有小区域配送，比如企业根据市场终端的数量，实行单元格棋盘式管理，在每个格子里面“种”上一个直营配送商，全面取消二级代理，降低通路环节，减少通路成本。
有的企业实行“大客户”模式，企业与经销商共同招聘管理业代，与经销商实现联营，甚至组建合资公司。
品牌成本。品牌问题是我们喊了N年的问题，但是，啤酒企业的品牌建设依然处于低水平运作阶段，在很多时候，大多企业认为销量就是品牌，或者促销就是品牌。市场争来夺去，来去匆匆，最后连个“雁”毛也留不下。竞争焦点仅仅局限在促销花样和力度上，造成战争年年打，却只开花不结果！
不容怀疑的是，品牌的高度几乎就决定着产品的获利高度，也就是企业的效益丰厚程度。比如，在KA，春节临近了，很多企业为了争夺堆头去支付各种名目的进店费、条码费等，而个别国内知名品牌就可以凭借自己的品牌优势，从而免去这些支出，因为一些KA也要靠这些名牌去拉动人气！
一线品牌正是具备这种优势，造成很多二三线品牌苦苦打造的所谓“市场防线”虽说不能一夜之间毁掉，但是也给强势竞品留出了渗透的机会！
一流企业眼中的成本
——资本整合
资本。这个无可阻挡的幽灵，在啤酒行业肆意横行，没有哪个企业能拒绝他的魔力，更没有哪个企业敢于与资本去抗衡！2007年的中国啤酒市场总量已经接近4000万千升，在此背景下，以雪花啤酒、青岛啤酒为代表的大型啤酒企业，正在乘着资本的东风向着1000万千升迈进！甚至，未来几年中会出现1500万千升级别的超级大鳄！
而垄断的第一定义就是：拥有行业总量30%以上的份额！
第二定义就是：没有对手，掌握行业规则——定价权！
整合。这个近期啤酒行业热得发烫的名词，到底代表着什么样的含义？
中国啤酒企业的初期生成，是在计划经济时期无序形成的。正是这种无序的存在，造成了彼此之间的犬牙交错。由此而引发的“促销”大战是花样百出。
战争是最大的成本！
在2000年左右，中国企业体制改革开始，国有的烙印逐步远去，合资、上市等促进了“收购”概念的产生，在收购中，一些曾经的“对头”面对资本的战车不战而屈！
在今天，全国范围内，资本外的企业已经是寥寥无几。
整合开始！
建厂以补充布局上的不合理或者在对手腹地去“埋地雷”。比如，四川是雪花的天下，境内却有青岛、金威、金星陆续建厂。更有味道的是，近期燕京啤酒融资18个亿，其中就有四川建厂的项目，雪花反手就收购秦皇岛的公牛啤酒，在北京周边布局150万千升产能的同时，隔断燕京啤酒与东北市场的联系。
统一营销平台，集权管理。比如，青岛啤酒的两个中心打造，侯孝海加盟后，金星的整合目标就是：“把N只猫变成一只虎。（侯孝海语）”
重点市场打造，围剿势力范围内的“残匪”，保证境内秩序安定。青岛啤酒2008年在山东及周边扩产110万千升，全力打造山东基地市场的同时，在徐州扩产40万千升，剑指河南，连接西北汉斯，打造省级“连片”基地市场，阻断雪花、燕京的南下步调。
打造完善的分厂管理模式，减小内耗。雪花啤酒在全国有46个分厂，青岛啤酒有45个分厂，如何将这些“山大王”统一有效的调动起来，是这些企业管理水平高低的最高体现。
从营销系统到财务系统，如何配套接口，甚至如何解决派系斗争、人员内耗等。
统一品牌，解决啤酒地域化问题，保证主品牌安全落地。如青岛啤酒的1+3战略，青岛啤酒带领着崂山啤酒、汉斯啤酒、山水啤酒，互相配合，攻城略地。2007年，以山东市场为主的崂山啤酒已经突破90万千升，只逼100万千升大关。
有舍有得，局部市场整理，甚至巨头间分厂互相收购。燕京啤酒山东市场变局，采用收缩战略，转入河北等重点市场打造。
大品牌技术上的“分厂灌装”口味一致性等问题。在技术上，不同企业间设备、水质、操作等环节的不同，都会造成啤酒口味上的不同。
人才队伍的打造与职业经理人队伍建设。为了吸引更高的人才，青岛啤酒把营销中心搬到上海，并专门出台职业经理人管理模式；金星啤酒张董事长为了得到侯孝海而“四顾茅庐”等。
综观啤酒企业，价格的变化是有形的。在有形的背后，以成本为主线的无形部分开始逐步浮出水面。不同级别的企业，对于成本的理解会有不同的视角，在具体的行动中，落脚点也会不同，企业发展的轨迹也会不一样！华夏酒报
