在本世纪的前几十年，中国高端白酒市场上，五粮液和茅台同台竞技，不相伯仲。然而，在进入本世纪的后几年，两者却有很大差别。2006年1月初，茅台的股价约为21元多，而五粮液为5元多，前者约为后者的四倍；2007年12月中旬，茅台股价冲破200元，五粮液则为40多元，差距更大。虽然从市盈率角度看两者差不多，但是从影响力和机构投资者的追捧程度看，茅台已完全胜出。
笔者认为，这种差别，不在于产品本身，而在于品牌。品牌教父大卫·艾克（David A. Aaker）研究发现，品牌资产与股市回报率之间显著相关。著名品牌顾问公司Interbrand的研究也证明，品牌价值在企业总市值中占有显著份额，宝马和耐克等强势品牌的品牌价值在企业市场价值中所占比重甚至高达77%。对比五粮液和茅台近年来在中国资本市场上的表现，可以追踪两者品牌价值的相对变化。如果说股价是对品牌价值的直观反映，那么我们还可以说，品牌价值的高低是企业一切营销活动最直观的全面反映。要寻找五粮液的品牌管理症结，首先要解读其近年来的品牌管理战略。
五粮液的通吃时代：喝高了
上个世纪最后二十多年里，在总裁王国春的带领下，五粮液在市场上的表现格外抢眼，销售额增长了1000多倍，由一个中型酒厂迅速成为白酒大王。五粮液的超高速扩张，主要源于其独创的品牌策略——白酒业OEM模式（即品牌买断经营模式）。这种OEM不是输出品牌，让其他厂商为自己加工生产，而是利用自己过剩的生产能力与强大的品牌号召力，为其他品牌加工生产相关产品，并以五粮液为托权人为质量提供担保。五粮液品牌“买断经营”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市场调研中发现低度优质白酒具有很大的市场，于是与五粮液合作开发了五粮醇——五粮液旗下第一个买断品牌，并买断“五粮醇”品牌全国总经销权，成为五粮液第一个品牌买断经营商，也是白酒经销史上的“买断第一人”。
五粮液凭借买断经营的品牌扩张策略和五粮液品牌强大的号召力，吸引大量零散资本闪电式加盟，很快就在全国范围内确立了“酒王”品牌地位，迅速壮大了自己的品牌家族阵营，高峰时期五粮液吞下的品牌多达100多个。然而，喝高了的五粮液并没有适时地整合旗下泛滥的子品牌，导致诸品牌良莠不齐、重复定位、关系混乱，其高下差别判若云泥。大多数子品牌表现平淡无奇，不但不能增加母品牌的价值，反而弱化了母品牌的定位，严重影响到母公司的声誉。所谓“成也萧何，败也萧何”。五粮液高层渐渐意识到了子品牌泛滥的危害，从2002年开始实施了“瘦身”计划，对品牌结构进行调整，砍掉一些业绩不佳的子品牌，但是砍掉一批又发展了一批，到目前为止，五粮液旗下仍有39个子品牌，其品牌家族谱如图所示。
喝了太多的中低档酒，五粮液显然有些头晕，没有足够的精力和资源去支撑原来的高端核心品牌。与之形成鲜明对比的是，贵州茅台固守原有的高端白酒阵地，稳步推进；国窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市场发起猛攻，不断蚕食，大有与五粮液同台PK、取而代之之势。
五粮液的症结
面对品牌过度延伸的压力，2003年末，五粮液进一步提出了“1＋9＋8”的18名牌工程，即打造一个世界性的知名品牌，打造九个全国性品牌，打造八个区域性品牌。时至今日，这一品牌战略并没有取得预想的成效。究其根源，症结仍在于品牌战略思想的失误——OEM模式将是其难以痊愈的痛。
尽管OEM模式使五粮液在短期内产能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隐患。因为，在五粮液的OEM模式下，“浏阳河”、“金六福”等子品牌，尽管都标明生产商为五粮液公司，尽管都由五粮液的全国总代理经营，但其商标所有权却都归属于上述各品牌的代理商。也就是说，一旦这些并不属于五粮液的子品牌具备足够的品牌号召力，就完全可能脱离五粮液家族而自立门户。事实上，这种苗头已有所显现，“金六福”买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂，使得其基酒采购可以不再单纯依赖五粮液，开始由经销商向造酒商过渡。在品牌对消费行为具有绝对影响力的白酒行业，缺少自主品牌是高度危险的。
可见，五粮液的OEM模式不但没有打造自己的品牌，反而以品牌托权的方式无偿把“五粮液”的母品牌价值间接让渡给了“金六福”等子品牌，此举培养了强大的潜在竞争对手。凭借“五粮液公司制造”这样的金字招牌托权，“金六福”等子品牌迅速扩张，而“五粮液”这一母品牌却在不知不觉间贬值了。大卫·艾克把这一品牌现象称之为“跷跷板游戏”，即当子品牌借助母品牌提升品牌价值时，往往会拉低母品牌的价值。2006年《证券时报》公布了白酒行业一些主要厂商的营销投入与主业产出的关系——增加1元营销投入带动主业增长：五粮液2.08元，茅台9.26元，泸州老窖6.21元，山西汾酒5.45元。为什么同样的营销投入，五粮液的产出与同行相比相去甚远？“跷跷板游戏”原理可以较好地解释这一现象，因为五粮液的OEM模式把其营销投入的很大一部分产出无形中转移给了销量极大的子品牌——对于这些子品牌，五粮液公司除了获得生产回报之外并没有获得应有的高额营销回报。
酒不醉人人自醉，五粮液还是那个五粮液，酒没有变质，但品牌却有些异化了，遗憾的是，对此，管理层似乎还没有充分的认识。
妙手回春之道？
诺顿公司的创始人诺顿（Peter Norton）把企业的发展划分为三阶段：创业阶段、起飞阶段和成熟阶段。他认为企业在发展的不同时期需要不同的领导人来管理，通常一个领导人顶多只能承担企业发展的两个阶段的管理工作。于是，在完成诺顿公司的创业和起飞阶段后，通过公司并购，诺顿主动把管理职能移交给了专业的公司管理人员。诺顿的企业发展理论是否绝对精准，我们姑且不论，但在“人治”文化浓厚的中国本土企业中，营销管理者的风格很大程度上决定了品牌的去向。当品牌管理出现困境时，管理团队的更新似乎是一种必然要求。2007年3月，五粮液的管理阵营出现了换帅大调整，原宜宾市副市长唐桥全面接掌五粮液上市公司。新掌门的上任令社会公众对五粮液的未来充满了遐想，受命于危难之际的唐桥能否不负众望，妙手回春呢？
著名管理大师托马斯·彼得斯（Thomas Peters）在其风靡全球的著作《追求卓越》中总结了8个成功企业必备的经典法则，其中之一即是：不离本行，即“专注于自身”以保持商业优势，避免在自己力所不能及的领域与人竞争。而五粮液的经营路线已明显与这一法则背道而驰，不但通过OEM模式发展了众多的子品牌，而且在多元化战略上走了很大的弯路。因此，新掌门唐桥上任的第一个工作即是纠正公司的经营路线，明确提出“五粮液股份公司未来只会做酒”。
然而，在高度专业化和竞争白热化的酒业市场，要让五粮液重新恢复昔日霸主雄风，更重要的还是要规划怎么“做酒”。营销的终极竞争力在于品牌，而品牌又是植根于消费者的。所以，扎扎实实、认认真真关注和研究中国消费者行为，因势利导，顺势而为，才能确保品牌领导地位。目前，中国消费者的消费理念和生活方式相比上个世纪，发生了很大的变化，对健康的关注使得人们对白酒的消费开始减少，白酒消费主要呈现出节日化、礼品化的特征，而高档白酒更是几乎完全“商业应酬化”，成了名副其实的“面子酒”。可见，高档白酒市场将是未来酒业各路枭雄的必争之地。具有品牌先入优势的五粮液迫在眉睫的第一要务当是锁定高档白酒市场，打好高档白酒市场的阻击战。显然，“1＋9＋8”的品牌战略规划是不合时宜的主观决策。须知，当你盯着别人碗里的奶酪时，别人也对你碗里的奶酪虎视眈眈。紧缩二、三级品牌需要管理层壮士断腕的决心和勇气，所谓“大舍大得，小舍小得”，从品牌的长远战略规划着想，“兵不贵多而贵于精”，五粮液只需培养少量的二、三级品牌辅助母品牌即可。同时，“儿子还是自己的好”，所以二、三级品牌应当自己拥有所有权。
五粮液的迂回之路再次证明了一个品牌管理命题：品牌之路无捷径。作为前车之鉴，秦池就是最好的佐证。中国本土企业在思量品牌管理策略创新的同时，更需要加强营销的科学研究和管理工作。急功近利乃品牌管理之大忌。现代品牌理论认为，品牌具有战略规划作用，不可以完全与销量挂钩，否则不利于品牌的成长，特别是对高端品牌，根本不能拔苗助长。像可口可乐那样成功的百年品牌并非一朝一夕就能达成的，而是历经风雨千锤百炼而成。所以要想建立一个强势品牌，绝非一日之功，需要走很长的路。全球第一烈性酒帝亚吉欧（Diageo）现任全球CEO保罗·华尔士曾经说过：“没有品牌，再高档的酒，也只是一瓶变了味道的水。”五粮液要真正成为世界的五粮液，必须学会如何科学实施品牌管理，从战略上重视品牌管理的作用和意义。可以预见，当五粮液的品牌管理步入正轨之时，才是其股价可能飞跃之日。（作者 刘世雄 位二跃）
