中国葡萄酒行业，近几年来以前所未有的高速度迅猛增长，市场认可度明显提升，远观粤闽，近观江浙，都已成为各厂家、各品牌竞相争夺的舞台。一时间，品牌纷杂、价格混乱、市场形势复杂，竞争之激烈程度，丝毫不逊色于白酒行业。
市场竞争激烈的同时，消费者却还依然并不真正了解和认识葡萄酒；这就为各种品牌、各厂家都提供了广阔发展的空间。笔者认为，从行业发展的整体趋势来看“春秋、战国”之后，必将形成相对的统一。随着新国标的逐步推行，各“巨头”产品线的革新，以及消费者对葡萄酒的认知度的逐步提高，除几大领导品牌以外，市场上还将成长起来一些品牌，也必将使一些厂家在竞争中消亡。在这样的背景下，谁能认准市场的命脉，谁能最快的树立起自己的品牌文化，谁就必将得到市场的认可和发展的良性动力。
当然，这一趋势的到来，谁将沉浮并不简单的只是时间上的问题；而主要在于各中、小酒企，用什么样的方式，用什么样的姿态面对市场。在较长的一段时间里，中国的大部分中、小酒企都从最开始就未形成一整套切实可行、可操作、适合企业又利于推行的整体品牌推广营销策略。所以有行内专家曾说：我们是拿洋葡萄酒的概念卖中国的葡萄酒。占大多数的葡萄酒中、小生产企业，也只是在硕大的“市场蛋糕”中勉强分得了极少的一部分。所发展的经销商和营销机构长期进、销平平，市场推广乏力，是大多酒企所面临的尴尬境地。在经过这么长的时间的探索，发展了经销商若干，除去几大老牌酒厂后却并没有几家形成规模效应，就是最好的例证。
是什么影响了中、小酒企的腾飞？
首先，笔者确认不是生产环节，因为没有任何一家酒厂担心生产能力。当然，也不应是内部管理的问题。了解葡萄酒行业的人都知道，葡萄酒的生产并不复杂，技术含量也不高；生产管理和内部管理在葡萄酒生产企业发展的初期，并不会成为制约企业发展的主要矛盾。
是缺少推广、营销的资金吗？这当然是个原因，但绝对不是所有的原因，也不是最主要原因。因为，绝大多数酒厂在发展的初期都多多少少存在这一问题；而且通过各种方式，滚动发展成功的例子很多。既然是“通病”就不能成为的“病根”。
当然，我们也注意到，有些品牌是靠实力雄厚的经销商发展起来的。那是否因为中小酒企和实力雄厚的经销商的缘分未到呢？还是没有遇到肯拿巨资推广自己品牌的贵人——经销商呢？在笔者看来，不完全是这样，毕竟一切的机缘都是有其产生的缘由的，自己的发展不能只依靠别人。
有人说任何品牌的成功，都离不开一支英勇善战的营销团队。那中、小酒企发展的瓶颈是营销团队的缺失吗？在笔者看来，也不能单纯的归结到这一点上。刚起步的企业，尤其是资金不充裕的中、小企业，想短时间内组建一支良好的营销团队，是不现实、不可能的。而且大部分成功的中、小企业都在发展中逐步建立自己的销售力量的，显然这不是主要的原因。那是什么原因？
俗语有“一树不成林”的说法，所以很多人把问题归结成多方面的原因，综合的矛盾构成。但归根结底，我们也要用哲学的原理，把矛盾分解，找出主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，才能解决问题。
笔者认为，制约中小酒企发展的根本原因，是这些酒企领袖们的企业发展理念出了问题。不难证实，发展的思路不清晰，随行就市的安排生产，与竞争者品牌基本大同小异的产品线和领导随意性的广撒网都是普遍存在的事实，也才应该是失败的主要诱因。
这就像在战场上，如果你没有明确的战斗指导方针，没有明确的进攻方向，没有明确的敌人时，你再有好的队伍也不可能有用武之地。在“鱼龙混杂”的复杂战场上，你不可能只给士兵简单的武器，由他们自己独立的拼杀。如果军团指挥者抱着“去打吧，你爱打谁就打谁，我不管，只要能打出哪怕一小片天地就行”的思想。可想而知，能战者，可能另投明主或保持中立的各方兼顾（多品牌经营）；畏战者，明哲保身，不会拼命为酒厂打江山。这样打下去，成功就只能视为奇迹了。有人把经销商比作“利益驱动型”群体，在笔者看来，在葡萄酒的战场上他们更像“雇佣兵”。跟“利益驱动型”所不同的是，他们不光是为了利益去战斗，也同时有正常人的秉性——有感情。所以真正驱动他们的是“共同战斗的感情和共享战果的期望”。
所以笔者认为，酒企本身不仅是品牌的拥有者，也应该是品牌的主要推广者，而经销商只是推广品牌的执行者和载体，所以我们中、小酒企应该站好自己的位置，不能单独的只依靠经销商、假货和模仿来推广我们的品牌。
现代酒行业的竞争有如现代化的战场，早已超越了平面战场的争夺。只靠平面的后勤补给，已不可能打赢这场现代化的战争；即使在局部对抗中，海、陆、空等综合系统的运用也早以成为普遍的情况。当然，企业发展的初步，没有强大的资金的支持，就不可能完全具备这样的“系统作战能力”。但这与笔者所说的并不矛盾，如果没有强大的资金作支持就不能生存的化，那中国酒类市场早就静寂的可怕了。主要问题是，我们如何利用我们有限的资源、有限的品牌文化、独特优势形成合力，明确方向；边打边完善，逐渐健全自己；也就是中、小酒企要选择怎样的生存和发展方式的问题。“广撒网”是一种方式，“后勤部长”是一种方式，“造假”也是一种方式，各有生存之道。重要的是看，企业领袖的思路。无论是“广撒网”、“后勤部长”还是“造假”都是广大中小酒企广泛采取的方式；也是这些企业到现在，还依然是“中小企业”的主要原因。毕竟，我们卖的不是普通的商品；如果只把葡萄酒作为普通商品来卖，品牌可能早晚会被“主力市场”排除在外。因为笔者还从没有看到，有哪个酒厂单纯依靠裸价政策，单纯依靠经销商、单纯靠假酒把其品牌作大、作强的。比起这几种方式，笔者更赞同毛泽东的战略指导方针：在知己知彼的情况下，充分发挥自身优势，联合可以联合的一切力量（统一战线）；选择合适的时机、地点，避开强敌、分化强敌，逐个击破（农村包围城市）；逐步扩充自己，发展壮大势力范围，最后再进行全面的反攻（解放战争）。
虽然，得天下的是少数，但争得一方诸侯未尝不是一个好的结果。看看法国，具有百年历史的中小品牌有多少；到现在，都还依然保留着自己独特的品牌魅力和强大的生命力。
所以笔者建议：我们处于发展中的酒企，应由上到下、由里到外，形成一套明确的市场操作方针、品牌文化推广方案和经销商发展政策。明确与经销商、市场、竞争者的关系；应该联合真正愿意和你共同推广品牌，共打市场的经销商，摆清自己在市场中的位置。毕竟，品牌作出来了，最大的受益者是品牌拥有者。“得其长远者，必失之近郊”，所以在顾及生存的同时，不能只顾眼前的利益，而应该把更多的精力投到品牌长远发展上来。
虽然，造假可能发横财，造别人的产品可生存；但是笔者更相信，只有造自己的品牌才能树立百年基业。同质化的产品是没有生命力，要在明确的发展方针下，培养形成独特的、差异化的品牌文化。企业才有生命力，产品也才有稳定的市场。作者：曹 勇
