所有诉诸于人的情绪而不是人的理智的经济行为，大多背后是利益之争，而不是什么民族之争。
娃哈哈与达能的争端高潮迭起，反映的是掩藏在背后的利益之争，这是市场竞争中股东之间博弈的常态，大可不必小题大做亮出民族主义的招牌进行游说。
当初双方签约，看起来是城下之盟，其实是各取所需。达能与百富勤提供给娃哈哈急需的资金，而娃哈哈以无形资产等作价成立合资企业。
不止一个人提出，娃哈哈并非一开始就顺风顺水。对于一家新兴公司，最大的问题是融资难题，因为他们没有积累起信用难以获得银行贷款，同时上市融资在国内一直是行政特权，处于千军万马过独木桥的状态，当时风险投资还没有像现在这样四处开花，事实上，宗庆后要解决融资问题可选的路径并不多。如果不能度过企业生存期，那么，宗庆后连在市场参加竞争的资格都没有，娃哈哈早被扼杀于襁褓中，遑论以后的发展壮大。
因此结论之一是，宗庆后的城下之盟是企业发展之初遭遇制度性融资瓶颈的结果，因为外部强大的刚性约束，本着生存第一的要义，宗庆后签订盟约，并且煞费苦心签定阴阳合同，其实是两者携手对于当初不尽合理的制度的规避。
另一个不可忽视的问题是娃哈哈集团从纯国企借助股权多元化之路、直至最后宗庆后成为大股东，所走过的国企产权落地之路。
1987年7月8日，娃哈哈前身———杭州市上城区校办企业经销部向杭州市计委申请登记；1991年娃哈哈营养食品厂兼并了当时的老牌国企杭州罐头食品厂，后正式成立娃哈哈集团，依然是100%的国有企业，只有杭州市上城区国资局一个股东；1992年6月，娃哈哈集团联合杭州工商信托投资公司、浙江金义集团前身桐庐县王家蜂业经营部筹建美食城，美食城成为一家“定向募集记名式普通股”而设立的股份制企业，从娃哈哈美食城开始，股权多元化至此发轫。
此后娃哈哈和达能相继成立了近40家合资公司，娃哈哈集团拥有60多家非合资公司。合资公司股份构成是达能占有51%的股份、娃哈哈集团占有39%的股份、娃哈哈美食城占有10%的股份。到2001年8月，娃哈哈合资公司成立了湖南长沙娃哈哈饮料有限公司和潍坊娃哈哈饮料有限公司。在这两家公司里，杭州娃哈哈集团公司不再投资，杭州市上城区国有资产管理公司退出股东行列。接手其49%股权的是由宗庆后控股的娃哈哈广盛投资有限公司(以下简称广盛投资)。
由美食城分蘖的股权多元化至广盛投资修成正果，政府让度的国企经营权通过股权方式找到了产权主人。这是一条异常曲折的国企改制之路，通过做大增量、减少存量的办法，娃哈哈现在成为一个股权结构庞杂的集团，而宗庆后等人的股权在变大。其实，何止娃哈哈一家，许多引入外资进行股权多元化的企业，其初衷大多为产权的最后落地。
笔者并不打算对此进行国资流失之类的道义谴责，要知道，宗庆后的企业家能力是不容质疑的，如果没有宗庆后很难有娃哈哈的今天。
但我们应该清醒地看到，娃哈哈与达能之争其实是中国国企改革所付出的成本，巨额成本今天还在继续以各种动听的引入先进技术等名义支付。如果企业不能通过公开的方式出售，出售给经理层遭遇行政阻难与道德与法律的双重质疑，国企改制只能以灰色方式进行，本应通过公开招标由民众分享的红利被外资与内部人分享。
达能以其产业之身大玩资本游戏，在成熟的市场不会找到多少合作者，只要中国市场足够开放，达能的空间就会越来越窄，而宗庆后应该尽量回到生意的本源上来，回到法律与事实上来，少做些离题万里的扯大旗之事。
