太子奶“联销体”模式的第一个特点就是“以利为基础,以义为纽带”建立共同利益基础。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系,严格控制价差,形成了厂商利益的均衡,保证经销商跟着太子奶能赚钱。同时减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。
“联销体”的第二个特点是“先打款后发货”,因而避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了经销商的资金,利用了社会资金,保证了企业不会出现现金短缺的问题。
“联销体”的第三个特点是“卖不掉的货我负责”,因而解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强,分销、广告“推拉”配合默契,真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
对于严格执行相关销售政策的经销商,太子奶除了遵守承诺支付其保证金利息之外,能够确保经销商从价差体系中获取合理的利润,年底还能获得太子奶的返利。
在这个体系中,太子奶的一级经销商承担的是“物流商”的角色,负责仓储、资金和向终端送货等,同时管理每个地区的二级批发商。太子奶销售公司派驻各地的分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
这个体系的价值在于具有足够的张力和韧性,换句话说,太子奶雇佣了一批自我经营的小老板而不是职业经理人,这些人都有自我发展的动力,能够进行自我管理,减少了太子奶的交易成本。同时,经销商为太子奶提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务,为太子奶分担了经营风险。
如果说产品(利润)是水的话,那么这个“联销体”就是水中的鱼,二者相得益彰,互相依靠共同成长,并且以此形成了一个不断滚动的雪团,未来也许不会滚很大,但是一定很安全。资本对于风险的警觉本性在太子奶这里有了答案。
点评
“打铁还须自身硬。”要吸引风投的目光,尤其是这样的三大巨头,除了中国概念外,还需要拿出真功夫。而太子奶让摩根斯坦利、英联、高盛看到了将其推到行业领先者地位的希望。
实际上,这些战略投资者选择这个时机对太子奶进行投资,主要出于两点考虑:
第一,中国乳业市场的发展格局将发生根本性变化,普通奶的消费量将呈下降趋势,而乳酸菌奶的消费量会呈直线上升趋势;
第二、整个行业在历经前几年的高速发展后,这几年略显疲软。特别是在伊利、蒙牛、光明三大巨头的咄咄攻势和价格战下,许多乳品企业都举步维艰。而太子奶在中国乳酸菌奶饮料市场,占据着72.8%的市场份额,很有希望培育成国际型企业。
AC尼尔森调查表明,在中国液态奶市场中,蒙牛、伊利、光明的销售量之和已占整个市场容量的50%。太子奶凭借乳酸菌奶饮料的细分市场,在第二阵营中处于领先地位,在2002年、2003年都保持了100%以上的销售增长率。2004年开始,太子奶销售增长的速度放缓并在海外上市之路上止步,也表明二线乳业海外上市之梦还是那么遥不可及。
于是,双方有了秘密的零距离接触。用陈柏松的话来说,太子奶是中国最大的发酵乳酸菌奶生产企业,这就是三家投行决意投资太子奶的原因。